Ondernemende Organisaties vertonen een hoge mate van innovatiegerichtheid, proactiviteit en risicobereidheid. Deze organisaties detecteren of creëren in volatiele en snel wijzigende omgevingen zeer snel opportuniteiten, zijn bereid om risico's te nemen en realiseren nieuwe toegevoegde waarde voor hun stakeholders.

​Dit collectief ondernemend vermogen wordt gedreven door ondernemende medewerkers doorheen de organisatie die de ruimte krijgen tot individueel ondernemend gedrag. Toekomstgerichte organisaties hebben dus nood aan medewerkers die ondernemend tegelijk loyaal en tegendraads kunnen zijn. Ze halen hun oriëntatie en energie uit de collectieve ambitie, staan loyaal achter de missie en ondersteunen de plannen van de organisatie. Ze volgen de geschreven en de ongeschreven regels waar dat opportuun is. Maar ze beseffen ook terdege dat bij elke regel uitzonderingen horen, en dat er situaties zijn waarin slaafs de regels volgen niet de beste beslissing is. Ze zijn in staat zulke uitzonderingen te herkennen, en bewust de afweging te maken wanneer tegendraads beter is dan blindelings conformeren, zonder dat het tot anarchie leidt. 

Organisaties die ondernemend gedrag cultiveren, kunnen een volatiele en onzekere toekomst met vertrouwen tegemoet. Dat verhoogt de productiviteit en de arbeidstevredenheid. De wetenschappelijke literatuur is helder, organisaties die ondernemender zijn (hoge mate van 'Entrepreneurial Orientation as a firm-level construct') presteren beter op het vlak: 

• innovatiecapaciteit (Covin et al, 2006; Harms et al, 2010; Rauch et al, 2009);

• financiële resultaten (Cohen, 1988; Rauch et al, 2009);

• niet-financiële resultaten (Rauch et al, 2009);

• verkoop (Covin et al, 2006). 

Rosenbusch en collega's (2013) stelden in een meta-analyse van 30 jaar onderzoek vast dat een complexe en volatiele omgeving ondernemende organisaties (bedrijven die hoog scoren op Entrepreneurial Orientation) nét wind in de zeilen geeft. Organisaties die in volatiele en complexe omgevingen een ondernemende houding aannemen, vertonen een boven-gemiddelde performantie in vergelijking met die organisaties die geen ondernemende houding aannemen. 

Maar Rosenbusch en zijn collega's wijzen op het belang van organisatiefactoren die aanwezig moeten zijn om die ondernemende houding aan te nemen in volatiele en complexe omgevingen. Ze waarschuwen dat grote organisaties in volatiele en complexe omgevingen nét geen ondernemende houding aannemen en terugplooien op een zeer defensieve houding waarbij de focus op kortetermijn financiële doelstellingen en dat komt vaak op kostenbesparingen neer. En dus besluiten Rosenbusch en collega's (2013), 'Entrepreneurial Orientation may decrease with environmental complexity if managers at various organizational levels are not willing to support entrepreneurial strategy-making' (p.24). 

Wees niet die manager die een rem zet op de noodzakelijke ondernemendheid van uw organisatie! 

Meer informatie over de wetenschappelijke onderbouw? Contacteer ons en we vertellen u er meer over...

De BIOS-scan geeft de aanzet van onze ontwerpende reis die The BEE samen met u opneemt. 

Wij bieden organisaties niet enkel wetenschap gebaseerde ontwerpprincipes aan, wij begeleiden het management in een ontwerpgericht cocreatie proces om die ontwerpprincipes te vertalen. Op deze wijze wordt het ondernemend gedrag in alle lagen van de organisatie gestimuleerd.

Onze wetenschappelijk onderbouwde ontwerpprincipes zijn geen dogma’s, maar aandachtsgebieden die moeten worden behandeld door de managers die als architect een eigen ondernemende organisatie willen ontwerpen. 

Deze ontwerpprincipes vormen dan de handvatten die managers kunnen hanteren binnen een gedegen, ontwerpgerichte aanpak. In de ontwerpgerichte cocreatie benadering worden de ontwerpprincipes met de andere bronnen van evidentie gecombineerd om na grondige analyse en keuze interventies te ontwerpen. 

Hiermee is de kous echter niet af. Het komt er ook op aan om de ontworpen interventies zo goed mogelijk te implementeren in de dagelijkse praktijk. Of het ontwerp uiteindelijk werkt voor de eigen organisatie, zal blijken door op te volgen, waar te nemen en te meten. Bij onvoldoende ondernemend gedrag dient het uiteraard te worden aangepast.

De wetenschappelijke aanbevelingen winnen aan kracht precies doordat ze in een ontwerpgericht cocreatie proces ingebed worden. Dit zorgt er immers voor dat ze terdege worden aangepast aan de specifieke noden en de context van de organisatie.

Lees meer over onze werkwijze...

Er wordt vaak van uitgegaan dat je geboren wordt met een inherent vermogen tot ondernemen gedrag. Een zaak van enkelen. Maar ondanks intens wetenschappelijk onderzoek in de laatste decennia blijkt dat 60% van het ondernemend gedrag bepaald wordt door de omgeving. 

Ondernemend gedrag is niet hetzelfde als ‘ondernemer worden’ of ‘een bedrijf opstarten’, het is iets waartoe bijna iedere medewerker de potentie bezit. De kern van ondernemend gedrag is het detecteren of creëren van opportuniteiten en actie te ondernemen om deze te verzilveren. Maar in tegenstelling tot het nastreven van doelstellingen, de standaard in een bedrijfscontext, is de uitkomst van het nastreven van opportuniteiten niet te voorspellen met kansberekening. 

Die opportuniteiten en ideeën komen voort uit frustrerende voorvallen zoals een medewerker die een tafel die niet in zijn autokoffer krijgt (de start van het 'platte dozen' businessmodel van Ikea) of een plotse ingeving, zoals die van 3M-medewerker Arthur Fry die in 1974 bedacht hoe je met een lijm die nauwelijks kleefde, zes jaar eerder ontwikkeld door zijn collega Spencer Silver, een handige boekenwijzer zou kunnen maken toen hij in de kerk naar de juiste pagina zocht voor de volgende hymne. Opportuniteiten zijn artefacten die ontstaan op het snijvlak van de individuele medewerker en de omgeving.

​Ondernemend gedrag is een bewust, intentioneel handelen dat waarde creëert die bijdraagt tot het realiseren van een welbepaald doel(en). Dat kan zowel sociale, persoonlijke, maatschappelijke als economische toegevoegde waarde betekenen. In een organisatiecontext is het cruciaal dat het doel van het ondernemend gedrag in lijn ligt met de collectieve ambitie van de organisatie.

​Ondernemend gedrag kan bijdragen tot zowel het verfijnen, verbeteren en updaten van bestaande processen, producten en diensten of businessmodellen als de ontwikkeling van radicale vernieuwende disruptieve producten, diensten of businessmodellen. De onderzoekers Daniella Laureiro-Martínez en haar collega’s omschrijven deze activiteiten als volgt: “Exploration entails disengaging form the current task to enable experimentation, flexibility, discovery and innovation. Exploitation aims at optimizing the performance of a certain task and is associated with high-level engagement, selection, refinement, choice, production and efficiency.”

​Actie is een cruciaal onderdeel van ondernemend gedrag. Het blijft dus niet bij intentie, medewerkers zoeken dus niet alleen naar kansen en ideeën, nee, ze moeten mensen overtuigen, resources verzamelen en die ideeën samen met anderen omzetten in effectieve producten of diensten. Niet enkel denken en weten, maar ook doen dus.

​​Tenslotte is ondernemend gedrag ook voortdurend reflecteren, leren en bijsturen. Het is een never ending story van zichzelf en het handelen in vraag stellen.