Leidinggevenden weten maar al te goed dat bedrijven vandaag twee dingen tegelijk moeten kunnen om in een volatiele en onzekere wereldeconomie competitief te blijven: betrouwbaar leveren wat klanten verwachten én op tijd nieuwe paden inslaan.

De kwaliteitsbasis moet op orde want klanten dulden onvoorspelbaarheid niet en variatie in kwaliteit maakt loyale klanten onrustig. Bedrijven die de basis in orde hebben bouwen een set unieke bedrijfscompetenties die diep in de operaties en cultuur verankerd zijn dankzij knowhow, routines, kwaliteitsborging en exploitatiediscipline.

Maar terwijl de basis op orde blijft, neemt de onzekerheid toe: markten bewegen, technologie verrast, geopolitiek verschuift. Dan volstaat ‘meer van hetzelfde’ niet; naast betrouwbaarheid is gerichte innovatie nodig.

Bedrijven moeten daarom het vermogen ontwikkelen om hun kerncompetenties doorheen de organisatie voortdurend te herconfigureren en te vernieuwen, zodat ze duurzaam relevant kunnen blijven in een snel veranderende omgeving.

Dit vermogen steunt op dynamische managementcapaciteiten bij leidinggevenden. Onderzoek toont aan dat deze leidinggevenden in hun dagelijkse praktijk drie concrete gewoonten ontwikkelen: vroegtijdig zien wat relevant wordt (sensing), snel en onderbouwd beslissingen nemen (seizing) en teams, processen en portfolio’s herschikken wanneer dat nodig is (reconfiguring). Dit gedagsrepertoire ligt dicht bij wat we als ‘ondernemend gedrag’ omschrijven: in onzekerheid kansen zien of creëren, middelen toewijzen en waarde scheppen voor meerdere stakeholders. Het is gedrag dat ontstaat in de wisselwerking tussen persoon, kans en context.

Daarbij komt het verschil tussen managers en ondernemers scherp naar voren. Managers leggen gemiddeld vaker de nadruk op risicobeheersing en causale logica: doel vast, feiten verzamelen, plan maken, middelen zoeken. Dat werkt doorgaans heel goed voor het outside-in deel van de strategie: leveren wat de klanten vragen. Ondernemers werken vaker effectueel: beginnen met beschikbare middelen, combinaties maken met partners en assets, en doelen onderweg bepalen en aanscherpen (inside-out innoveren). Beide zijn legitiem en nodig; het vak is kunnen schakelen afhankelijk van de situatie. Een praktische metafoor: kijk wat er in de koelkast ligt en begin te koken wanneer de receptuur nog niet vaststaat, maar werk met het kookboek wanneer consistentie cruciaal is en de verwachtingen van de gasten bekend zijn. Ondernemend gedrag steunt bovendien ook op abductief denken. Abductie vertrekt van onvolledige en ambigue situaties en stelt de vraag: wat zou hier kunnen werken. Doelen liggen nog niet helemaal vast, middelen zijn onzeker en oorzaak-gevolgrelaties zijn niet helder. Het gaat om het formuleren van plausibele hypotheses, het verkennen van mogelijkheden en het leren door experimenteren. Dit denkproces ligt aan de basis van innovatie en ondernemerschap.

Een recent gepubliceerde meta-analyse van 57 studies, die de invloed onderzocht van de kenmerken en samenstelling van managementteams op ondernemerschap binnen organisaties, laat zien dat teams waarin managers beschikken over ondernemende vaardigheden en een transformationele leiderschapsstijl sterk bijdragen aan intrapreneurship. Managers die ondernemende expertise hebben opgebouwd met ondernemende projecten, bereid zijn risico’s te nemen en creatief kunnen denken, blijken van doorslaggevend belang voor gevestigde organisaties die innovatiever en wendbaarder willen worden. Transformationeel leiderschap versterkt dit effect doordat het medewerkers aanmoedigt initiatief te nemen, fouten te zien als leermomenten en samen te werken aan een innoverende cultuur.

Vanuit dat perspectief is een ondernemende leider geen ‘leider-nieuwe-stijl’ maar een leider met een bepaalde strategische capaciteit.

Zo’n leider verdiept niet alleen het eigen strategisch inzicht, het ondernemend gedrag en de bijbehorende besluitprocessen, maar versterkt vooral het vermogen van de organisatie om middelen, teams en netwerken wendbaar te herconfigureren om kansen te pakken en/of te creëren.

Toekomstbestendige organisaties hebben in de hele organisatie medewerkers nodig die, naast hun formele rollen en bijbehorende gedragingen, beschikken over een extra gedragsschil: breed ondernemend gedrag. Niet omdat iedereen ondernemer moet worden, maar omdat medewerkers binnen hun eigen complexiteitsniveau leren opportuniteiten te detecteren en te creëren met als expliciet doel toegevoegde waarde te realiseren voor relevante stakeholders. Die toegevoegde waarde kan zich uiten in een verhoging van kwaliteit en efficiëntie van processen, betere en gepersonaliseerde klantenservice maar evengoed in innovatie, gaande van procesverbetering tot businessmodelinnovatie en zelfs disruptieve of radicale innovatie.

Dat vraagt dat alle medewerkers verantwoordelijkheid opnemen om kansen te willen zien, erop te reageren en effectief in actie te komen. Ze halen hun oriëntatie en energie uit de collectieve ambitie, staan loyaal achter de missie en ondersteunen de plannen van de organisatie. Ze volgen de geschreven en ongeschreven regels waar dat passend is. Tegelijk beseffen ze dat elke regel uitzonderingen kent en dat het niet altijd de beste keuze is om regels slaafs te volgen. Ze herkennen zulke situaties en maken bewust de afweging wanneer afwijken beter is dan conformeren zonder dat dit tot anarchie leidt.

Medewerkers die ondernemend gedrag vertonen, kunnen een grotere mate van onzekerheid verdragen en zijn minder angstig voor de noodzakelijke veranderingen die dit met zich meebrengt. Integendeel, zij detecteren opportuniteiten om ook hun eigen competentieset voortdurend te herconfigureren en te vernieuwen, levenslang leren dus, zodat ze toegevoegde waarde kunnen realiseren voor zichzelf en voor de organisatie. Dat draagt bovendien bij aan het versterken van de basisbehoeften autonomie (ik mag het), motivatie (ik wil het) en competentie (ik kan het), wat uiteindelijk ook het persoonlijk welbevinden bevordert.

Het aanmoedigen van ondernemend gedrag bij elke medewerker omarmt tegelijk hoopvol de snelle opkomst van AI.

Naarmate taken makkelijker kunnen worden overgenomen door technologie, wordt de vraag urgenter waar menselijke arbeid nog echte meerwaarde biedt, zeker in landen met hoge loonkosten. Het gaat daarbij niet alleen om routinematige of eenvoudige taken, maar steeds vaker ook om managementtaken en besluitvormingsprocessen die door AI en slimme automatisering worden ondersteund of overgenomen. De kernvraag is dan niet langer wie welke taak uitvoert, maar waar medewerkers werkelijk het verschil maken. Die toegevoegde waarde zit net in dat ondernemend gedrag omdat dit type gedrag een fundamenteel beroep doet op creativiteit en op een ander denk- en besluitvormingsproces dan we in klassieke organisaties gewend zijn.

Wij noemen een organisatie waarin alle medewerkers, naast hun formele rollen en bijbehorende gedragingen, beschikken over een extra gedragsschil van breed ondernemend gedrag, een ondernemende organisatie.

Maar een waarschuwing is op zijn plaats voor bedrijven en leidinggevenden die meer ondernemend gedrag willen toevoegen aan de rollen van medewerkers in hun organisatie. Immers gedragsverandering is bijzonder complex en heel wat veranderingsprocessen in organisaties bijten hun tanden stuk op net die gedragswijzigingen.

Mensen informeren en enthousiasmeren is belangrijk maar zelden voldoende want ‘weten’ is nog niet ‘doen’. Gedrag in organisaties is een complexe functie van de interactie tussen de persoonlijkheid (competenties en attitude) van de medewerker en de omgeving waarin die medewerker functioneert.

In veel organisaties zijn medewerkers perfect competent en gemotiveerd, maar blijft hun toegevoegde waarde beperkt tot het uitvoeren van een strak afgebakend takenpakket.

Niet omdat mensen niet meer willen of kunnen, maar omdat de context, lees: de organisatie, weinig ruimte laat om verder te gaan (meer te doen) dan wat expliciet verwacht wordt. Niet uit onwil of onbekwaamheid, maar omdat medewerkers geleerd hebben wat wel en vooral wat niet mag. Binnen zulke contexten wordt het volgen van regels de veiligste optie en is van ondernemend gedrag binnen de rol geen sprake.

Om een ondernemende organisatie te realiseren, waarbij elke medewerker ondernemend gedrag als schil rond zijn of haar rol opneemt, zijn vier hefbomen van belang die elkaar onderling beïnvloeden (figuur 1).

Figuur 1: de 4 hefbomen van een ondernemende organisatie

Naast ondernemend leiderschap zijn volgende 3 hefbomen complementair noodzakelijk:

1. Collectieve ambitie en strategische richting

Ondernemend handelen heeft richting nodig. Een expliciete collectieve ambitie en heldere strategische prioriteiten geven medewerkers een kompas: waar is initiatief waardevol en waar niet? Zo wordt ondernemend gedrag verbonden met betekenisgeving en strategische relevantie, in plaats van te verzanden in losse ideeën zonder focus.

2. Value design: werk ontworpen rond waardecreatie

Werk wordt niet enkel gedefinieerd als een set taken, maar als een positie in bredere waardestromen. Rollen krijgen expliciete verwachtingen over de waarde die zij creëren voor klanten en andere stakeholders. Zo verschuift de focus van taakuitvoering naar betekenisvol bijdragen, wat motivatie, eigenaarschap en klantwaarde versterkt.

3. Capability design: leren ingebed in het werk

Ondernemend handelen vraagt het vermogen om met onzekerheid en onvolledigheid om te gaan. Daarom worden leerprocessen ingebed in het dagelijkse werk. Medewerkers en leidinggevenden leren via echte opdrachten, experimenten en reflectie. Leren wordt zo een integraal onderdeel van performantie.

Samen creëren deze hefbomen de context waarin ondernemend leiderschap kan groeien en effect heeft. Ondernemend leiderschap verbindt richting, waardecreatie en leervermogen met concreet gedrag in de praktijk.

De vraag is dan: hoe ontwikkel je dergelijk ondernemend leiderschap systematisch, zonder de winkel tijdelijk te sluiten?

Ondernemend leiderschap binnen bedrijven is allesbehalve vanzelfsprekend. Zoals Andy Grove, medeoprichter van chipproducent Intel, ooit zei: “Success can trap you. The more successful we are as a microprocessor company, the more difficult it will be to become something else.” Te vaak nemen managers deel aan inspirerende seminaries en workshops waar ze ondernemend gedrag en innovatie belijden, maar eenmaal terug in de dagelijkse realiteit schakelen ze opnieuw over op de ‘Schoenmaker, blijf bij je leest’- modus en komt er van ondernemend gedrag en innovatie weinig terecht.

En zo komen we bij leiderschapsontwikkeling, vandaag een bloeiende business en belangrijk onderdeel van HR-beleid, waarin heel wat programma’s reeds de nadruk leggen op transformationeel leiderschap. Dat is terecht en waardevol, maar wie echt ondernemend leiderschap wil stimuleren, moet een stap verder gaan.

Leiderschapsontwikkeling zou daarom ook gericht moeten zijn op het versterken van ondernemend leiderschap als strategische capaciteit.

Recent onderzoek in het onderzoeksdomein strategisch management bevestigt en verdiept deze stellingen. Het toont aan dat de ontwikkeling van dynamische managementcapaciteiten cruciaal is om managers in staat te stellen een explorerende rol op te nemen, wat zich vertaalt in ondernemend gedrag. Deze capaciteiten ontwikkelen zich geleidelijk via een leerproces waarin nieuwe kennis wordt afgestemd, vertaald en verankerd in de organisatie. Deelname aan netwerken die peer learning, co-creatie en open innovatie combineren, bijvoorbeeld in samenwerking met universiteiten, versnelt dit proces aanzienlijk. De interventies die in dit onderzoek worden beschreven als versterkend voor dynamische managementcapaciteiten zijn in wezen dezelfde leerprocessen die ondernemend leren aanwakkeren. Ze vormen dus een concreet mechanisme om ondernemend gedrag en ondernemend leiderschap duurzaam te ontwikkelen binnen organisaties.

Ondernemend leren is ervaringsgericht, cyclisch en soms discontinu: mentale modellen worden bijgesteld (cognitief), vaardigheden worden aangepast aan nieuwe contexten en veerkracht groeit door betekenis te geven aan kritieke gebeurtenissen (emotioneel).

Het ontwikkelen van het in deze tijd steeds vaker benodigd ondernemend leiderschap lukt bijgevolg niet in het klaslokaal alleen, maar wel in een levende leeromgeving met echte strategische dossiers, internationale peers en veilige, kleine experimenten die snel leren boven perfecte planning plaatsen.

Opdrachten nemen in moeilijkheid toe, er is real-time feedback op voortgang én op de sociaal-emotionele belasting, en thema’s keren terug op hoger niveau: een spiraal die inzicht omzet in handelen en in merkbaar betere beslissingen. Organisaties die deze gewoonten trainen, weten doorgaans sneller kansen te herkennen, sterkere experimentportfolio’s te realiseren en sneller en vooral radicaler te innoveren.

Misschien is dat wel de kern van toekomstgericht organiseren. Niet om iedereen ondernemer te maken, maar om ervoor te zorgen dat mensen ook en opnieuw leren handelen in bekende of nieuwe kansrijke situaties die niet in de taakomschrijving staan. Niet door falen te vermijden, maar door productief falen mogelijk te maken.

Niet door creativiteit te organiseren in workshops, maar door ondernemend leren te verankeren in het dagelijks werk. Niet sneller of meer werken, maar bewuster investeren in gedrag dat waarde creëert wanneer zekerheden onzeker worden of zelfs verdwijnen

De les is eenvoudig: ontwikkel de ondernemende leider in je managementteam als hefboom tot een ondernemende organisatie.

Bart Derre en Mathieu Weggeman.

Veel ondernemers zien nu hun doelstellingen in het water vallen en moeten nieuwe overlevings- of groeipaden zoeken. ‘Effectueel denken’ kan hen helpen.

Stel, je nodigt vrienden uit voor een etentje. Na het doorbladeren van kookboeken, raadplegen van de culinaire sites en het aftoetsen van sociale media kies je een recept. Het verzamelen van de ingrediënten en het koken worden met de grootste zorg gepland. Twee uur voor het bezoek krijg je een telefoontje met de melding dat iemand allergisch is voor ingrediënten van het geplande hoofdgerecht.

Hoe reageer je? Bel je terug en verplaats je de afspraak? Of duik je opnieuw de kookboeken in? En andere optie is om gewoon de koelkast te openen en aan de slag te gaan met de producten die er nog in zitten. Dat is een klassieke pedagogische case die gebruikt wordt om het concept ‘effectueel redeneren’, in 2001 ontwikkeld door Saras Sarasvathy, uit te leggen. 

Bij causaal redeneren worden eerst feiten verzameld, wordt eventueel een business plan uitgewerkt, om vervolgens middelen te zoeken om de doelen te bereiken.

Voortschrijdend wetenschappelijk inzicht toont aan dat elk ondernemend gedrag het resultaat is van zowel rationele als niet-rationele beslissingsprocessen in onzekere omstandigheden. Net die onzekere omstandigheden zijn vandaag in zelden geziene proporties aanwezig. Ondernemers hanteren volgens Sarasvathy twee vormen van redeneren bij besluitvormingsprocessen: causaal en effectueel. Bij causaal redeneren worden eerst feiten verzameld, wordt eventueel een business plan uitgewerkt, om vervolgens middelen te zoeken om de doelen te bereiken. Het effectueel redeneren legt daarentegen de nadruk op de beschikbare middelen die in een onzekere omgeving nieuwe mogelijkheden en toekomsten creëren. Men kijkt wat er in de koelkast zit en begint te koken.

In een recent onderzoek bij 407 pas opgestarte bedrijven stelden Chinese onderzoekers vast dat er een exponentiële relatie bestaat tussen de mate van effectueel redeneren bij de ondernemer en de performantie van het bedrijf. Die relatie wordt zelfs gestimuleerd door een onzekere omgeving. Het bevestigt vroeger onderzoek dat aantoonde dat effectueel redeneren uitstekend past bij onzekere en volatiele tijden.

Effectueel redeneren legt de nadruk op de beschikbare middelen die in een onzekere omgeving nieuwe mogelijkheden en toekomsten creëren. Men kijkt wat er in de koelkast zit en begint te koken.

Het wordt dus almaar duidelijker dat effectueel denken voor een ondernemer eens zo belangrijk is in crisissituaties. Sarasvathy formuleerde een aantal principes die effectueel denken kenmerken. We sommen ze op, als ‘food for thought’ voor ondernemers die in deze tijden hun doelstellingen in het water zien vallen en nieuwe overlevings- of groeipaden moeten zoeken.

1.‘Bird in the hand’: wees zo creatief mogelijk met de beschikbare middelen. Denk aan tastbare middelen zoals je product, maar vooral ook aan niet-tastbare. Welke capaciteiten bezitten je medewerkers, en hoe je kan deze beter benutten? Je laat wellicht heel wat mogelijkheden liggen.

2.‘Affordable loss’: baseer je beslissingen niet op de verwachte return, maar op het maximale verlies dat je aankan en bereid bent om op te nemen. Neem in crisistijden zeker geen al te grote extra financiële risico’s.

3.‘Crazy quilt’: focus niet op mogelijke concurrenten maar creëer de toekomst samen met stakeholders. Denk na wie je stakeholders allemaal kunnen zijn. De sociale media hebben ook de drempel tot het snel aftoetsen en detecteren van zinvolle partners sterk verlaagd. Vertrek vanuit een gezamenlijke collectieve ambitie en puzzel met gemeenschappelijke middelen een nieuwe product-marktcombinatie in elkaar.

4.‘Lemonade’: stop niet al je energie in het anticiperen van onvoorziene omstandigheden, maar pas je aan als deze je ondernemend pad kruisen. Beschouw deze onvoorziene omstandigheden als een kans om middelen toe te voegen aan wat je al had.

5.‘Pilot in the plane’: tracht niet langer de toekomst te voorspellen, maar hem zelf te creëren. In onzekere omstandigheden wordt het statistisch voorspellen een heikele zaak door het ontbreken en wijzigen van informatie. Als we iets uit Covid-19 geleerd hebben, dan is het wellicht wel dat. De ondernemer die effectueel redeneert hanteert de slogan: ‘Als we de toekomst zelf creëren, hoeven we hem niet meer te voorspellen’.

Het is evident dat besluitvormingsprocessen van ondernemers in de realiteit een hybride vorm van causaal en effectueel redeneren aannemen. Maar in deze Covid-tijden lijkt het ons nuttig om het effectueel redeneren op de agenda van de ondernemer te plaatsen. Ga niet langer dagenlang aan de tekentafel zitten, maar trek je koelkast open en begin eraan.

Bart Derre, directeur E-Lab van HOGENT en partner The BEE

Yannick Dillen, docent ondernemerschap Vlerick Business School

Jimme Keizer, assistant professor ITEM groep, TU Eindhoven

Het wetsvoorstel van minister van Werk Kris Peeters rond e-mailen na het werk is symptomatisch voor een mentaliteit die loodzwaar weegt op ondernemende ambitie. Goed bedoeld betekent niet noodzakelijk goed beleid.

Door Bart Derre (lector vakgroep Commerciële Economie & Ondernemen HoGent, PhD candidate TU/e en director The BEE Ltd) , Luc Vandingenen (algemeen directeur BTI Studios nv, coach keuzevak ondernemen en opleidingstraject ‘ondernemen voor docenten’ HoGent) en Koen Smets (organisatiedeskundige en director The BEE Ltd). Ze schreven samen het boek The Entrepreneurial Organization (Pelckmans Pro)

Vice-premier en minister van tewerkstelling Kris Peeters bereidt een wetsvoorstel voor waarin bedrijven zullen  gevraagd worden om overleg te plegen en eventueel afspraken te maken met hun medewerkers omtrent het verzenden van emails buiten de werkuren

Managers en bestuurders moeten niet de symptomen maar de oorzaken aanpakken

Het was ironisch dat het dinsdagochtendnieuws over dat voorstel onmiddellijk werd gevolgd door de oproep van enkele Belgische bedrijfsleiders aan de burgers om hun online-aankopen te doen in Belgische webwinkels, eerder dan bij Amazon of Bol.com. Klanten kiezen voor webshops die snel, flexibel en goedkoop zijn, en net zoals andere succesvolle ondernemingen komen die tot stand wanneer ondernemend gedrag wordt gestimuleerd, en niet aan banden gelegd door punaisenpoetserij van de overheid.

Anachronistisch

Kan een dynamische kenniseconomie optimaal functioneren wanneer iedereen enkel op weekdagen van 9 tot 5 met zijn hoofd bij het werk is? Dat model werkt ongetwijfeld prima voor goed gedefinieerde en stabiele routinetaken. Maar wanneer het erop aankomt snel in te spelen op nieuwe tendenzen, wendbaar te reageren op een zet van een concurrent, en kennis bij elkaar te brengen om je klanten innovatieve producten en diensten aan te bieden, dan lijkt zo’n rigide tijdsbesteding toch wat anachronistisch.

Plaats- en tijdonafhankelijk werken, met een grotere autonomie en flexibiliteit voor de medewerkers, wordt de nieuwe standaard

Om met success mee te kunnen spelen in de economie van vandaag moeten bedrijven in sneltempo hun werkcontext en jobs herontwerpen. Plaats- en tijdonafhankelijk werken, met een grotere autonomie en flexibiliteit voor de medewerkers, wordt de nieuwe standaard. En dat is op zichzelf een goede zaak. Autonomie is immers een belangrijke universele doelstelling die wij als mens nastreven, zoals Edward Deci en Richard Ryan In hun zelf-determinatietheorie stellen. Het herontwerpen van de jobs kan bijgevolg een positief effect hebben, en werk-gerelateerde burn-out net kunnen voorkomen.

Window dressing

Laten we echter niet twijfelen aan de goede bedoelingen van minister Peeters. Hij is wellicht bezorgd dat zulke flexibiliteit zou leiden tot meer werkgerelateerde stress en meer burn-outs. Dat kan in sommige gevallen best zo zijn. Alleen ligt de oplossing niet in een wetgeving die bedrijven vraagt om afspraken te maken omtrent werkgerelateerd e-mailgebruik. In het Engels heeft men daar een mooi woord voor: ‘window dressing’, het opsmukken van je etalage zonder iets te doen aan de winkel zelf. En al zal al dan niet e-mailen na het werk op zich nauwelijks een verschil maken, het wetsvoorstel is helaas wel symptomatisch voor een mentaliteit die loodzwaar weegt op ondernemende ambitie. Goed bedoeld betekent niet noodzakelijk goed beleid.

Peeters is wellicht bezorgd dat zulke flexibiliteit zou leiden tot meer werkgerelateerde stress en meer burn-outs, maar de oplossing ligt niet in een wetgeving die bedrijven vraagt om afspraken te maken omtrent werkgerelateerd e-mailgebruik.

Managers en bestuurders moeten niet de symptomen maar de oorzaken aanpakken. Organisaties - en dat geldt voor commerciële bedrijven zowel als voor publieke instellingen - hebben nood aan meer ondernemend gedrag. Er ligt een schat aan onontgonnen potentieel bij de medewerkers: kennis, vaardigheden en passie, die kunnen worden aangewakkerd en aangewend om het aanbod voor klanten en gebruikers te verbeteren en te vernieuwen. En daar liggen de interventiemogelijkheden, het ondernemend vermogen van die individuele medewerkers aanscherpen en de ondernemende houding van het bedrijf stimuleren.

Levenslang leren

In een studie rond de evolutie van jobkenmerken van 1975 tot 2012 schrijven bedrijfspsycholoog Lauren Wegman en collega’s als aanbeveling: ‘[…] theorists and practitioners should focus on understanding the selection and development of employees with knowledge, skills and attitudes needed to succeed in the modern environment.’ Op maat van de individuele medewerkers dus, niet via de grove borstel van de wet.

Bureaucraten en politici stellen veel geloof in regels - en helaas al te vaak in regels die gebaseerd zijn op volkswijsheden en buikgevoel, eerder dan op degelijk bewijsmateriaal. Maar regels creëren vooral een vals gevoel van veiligheid zonder veel te doen aan het werkelijke probleem, en hebben vaak neveneffecten die worden onderschat of over het hoofd gezien.

Bureaucraten en politici stellen veel geloof in regels, en helaas al te vaak in regels die gebaseerd zijn op volkswijsheden en buikgevoel, eerder dan op degelijk bewijsmateriaal.

Wil de minister toch een regulerend kader ontwikkelen, dan zou hij er beter aan doen verder in te zetten op levenslang leren en het verder aanscherpen van de ondernemende houding van de bedrijven, dan op het inperken van het sturen van e-mails.

2018 staat voor de deur, en het eindejaar is altijd een goed moment om vooruit te kijken naar wat beter zou kunnen in het komende jaar. Wordt 2018 voor België een meer ondernemend jaar, waarin inheemse webwinkels Amazon en Bol.com het vuur aan de schenen leggen? We mogen het hopen, maar de twijfel knaagt toch.

(Deze opinie werd voor het grootste deel geschreven buiten de werkuren, maar ge-e-maild tussen 9 en 5.)