Opinie verschenen in De Tijd: 18 maart 2021
Bart Derre, Jimme Keizer, Koen Smets, Luc Vandingenen, Frank Van Massenhove en Mathieu Weggeman.
Het minste wat je kan zeggen na één jaar pandemie is dat de toekomst onzeker en volatiel is. Alleen organisaties die loyale tegendraadsheid cultiveren, kunnen die toekomst met vertrouwen tegemoetgaan.
Een jaar geleden werd ons dagelijks leven op een abrupte en ongeziene manier verstoord door een pandemie. Ook voor onze bedrijven kwam een einde aan business as usual, en dat was voor velen een gigantische uitdaging. Bedrijven moesten hun procedures en regels van de ene op de andere dag herzien omdat medewerkers zoveel mogelijk online, van thuis, moesten werken. Automatiserings- en digitaliseringsplannen die voordien te ingewikkeld of te moeilijk werden gevonden en te duur zouden zijn, moesten nu in recordtijd worden geactualiseerd en ingevoerd.
Managementprincipes die steunden op centrale planning, sturing en compliance, ingevoerd om excellent te kunnen functioneren in stabiele omstandigheden, gingen het raam uit. Voortaan moest men er maar op vertrouwen dat medewerkers op hun online-werkplek hun verantwoordelijkheid nemen en hun taken adequaat vervullen. Het was voor veel leidinggevenden een groot experiment.
Maar wat maakt werkelijk het verschil in deze onzekere omstandigheden? Wat is de sleutel tot succes? Dat zijn betrokken, gemotiveerde en bekwame vakmensen die in staat zijn om kansen te detecteren of te creëren, om hun werkprocessen snel aan te passen aan de nieuwe situatie en zo de kwaliteit van de dienstverlening onder controle te houden.
Betrokken medewerkers alleen volstaan echter niet. Ze moeten binnen de heersende organisatiestructuren en -processen ook de ruimte krijgen om deze uitdaging daadwerkelijk aan te kunnen gaan. En daar wringt in veel gevallen het schoentje.
Heel veel medewerkers hebben over de jaren heen ‘geleerd’ dat loyaliteit, zonder ‘moeilijk te doen’, loont. Wie zich braaf volgens de regels gedraagt, laat zien dat zij of hij de organisatie respecteert. Wie te veel of te vaak buiten de lijntjes kleurt, wordt gesanctioneerd of krijgt te doen met een negatieve ontwikkeling in de arbeidsvoorwaarden. Helaas betekent voor veel organisaties loyaliteit nog altijd netjes en gezagsgetrouw gehoorzamen aan de bureaucratische regels en procedures.
Maar is het dit soort loyaliteit waaraan organisaties vandaag nood hebben? Of mag men van goede medewerkers verwachten dat ze loyaal zijn aan het bereiken van de hogere doelstellingen van de organisatie en de uitgevaardigde regels en procedures alleen volgen als die het realiseren van die doelen dichterbij brengen? En mogen ze dan tegendraads zijn en de bureaucratie omzeilen als ze daarmee het bereiken van de hogere doelen, de collectieve ambitie, van de organisatie een dienst bewijzen? Wij vinden van wel.
Je moet hierbij onwillekeurig denken aan het sprookje van de nieuwe kleren van de keizer. De hovelingen en uiteindelijk de hele bevolking tonen zich loyaal, houden zich aan de regel dat men de keizer niet tegenspreekt. Pas wanneer een kind tegen die regel ingaat, wordt duidelijk dat de kleermaker een oplichter is. Blinde loyaliteit houdt hier, net als in het sprookje, de illusie in stand. Tegendraadsheid geeft nieuwe ruimte en mogelijkheden.
Toekomstgerichte organisaties hebben dus nood aan medewerkers die tegelijk loyaal en tegendraads kunnen zijn. Ze halen hun oriëntatie en energie uit de collectieve ambitie, staan loyaal achter de missie en ondersteunen de plannen van de organisatie. Ze volgen de geschreven en de ongeschreven regels waar dat opportuun is. Maar ze beseffen ook terdege dat bij elke regel uitzonderingen horen, en dat er situaties zijn waarin slaafs de regels volgen niet de beste beslissing is. Ze zijn in staat zulke uitzonderingen te herkennen, en bewust de afweging te maken wanneer tegendraads beter is dan blindelings conformeren, zonder dat het tot anarchie leidt.
Een organisatie met loyale tegendraadse medewerkers kan evolueren naar een meer regelarme omgeving, waarin structuur en processen de verhoogde flexibiliteit in goede banen leiden, én waarin cultuur en leiderschap erop toezien dat gepaste tegendraadsheid wordt erkend. Een loyale tegendraadse stijl bevordert bovendien (intern) ondernemerschap, en ook dat is nodig om daadkrachtig het hoofd te bieden aan de onvoorspelbaarheid van de huidige situatie.
Organisaties die loyale tegendraadsheid cultiveren, kunnen die volatiele en onzekere toekomst met vertrouwen tegemoetgaan. Dat verhoogt de productiviteit en de arbeidstevredenheid.
Men heeft het vaak over ‘het nieuwe normaal’ dat ons te wachten staat. Nochtans zullen niet alle ingrepen, die moesten helpen om de disruptie van de pandemie te lijf te gaan, beklijven. We zullen weer echte fysieke vergaderingen, cursussen en workshops bijwonen in plaats van Zoom-sessies, en we zullen grotendeels terugkeren naar onze werkplek.
Maar de pandemie kan ook een katalysator zijn voor blijvende verandering ten goede. Keren we echt terug naar het volop controleren of de bureaucratische regels en procedures worden nageleefd? Of zetten we in op duurzame flexibiliteit en wendbaarheid, en koesteren we de nieuw verworven, paradoxale, loyale tegendraadsheid als fundering van het nieuwe normaal?
Opinie verschenen in De Tijd: 01 augustus 2020
Bart Derre en Yannick Dillen.
Veel ondernemers zien nu hun doelstellingen in het water vallen en moeten nieuwe overlevings- of groeipaden zoeken. ‘Effectueel denken’ kan hen helpen.
Stel, je nodigt vrienden uit voor een etentje. Na het doorbladeren van kookboeken, raadplegen van de culinaire sites en het aftoetsen van sociale media kies je een recept. Het verzamelen van de ingrediënten en het koken worden met de grootste zorg gepland. Twee uur voor het bezoek krijg je een telefoontje met de melding dat iemand allergisch is voor ingrediënten van het geplande hoofdgerecht.
Hoe reageer je? Bel je terug en verplaats je de afspraak? Of duik je opnieuw de kookboeken in? En andere optie is om gewoon de koelkast te openen en aan de slag te gaan met de producten die er nog in zitten. Dat is een klassieke pedagogische case die gebruikt wordt om het concept ‘effectueel redeneren’, in 2001 ontwikkeld door Saras Sarasvathy, uit te leggen.
Bij causaal redeneren worden eerst feiten verzameld, wordt eventueel een business plan uitgewerkt, om vervolgens middelen te zoeken om de doelen te bereiken.
Voortschrijdend wetenschappelijk inzicht toont aan dat elk ondernemend gedrag het resultaat is van zowel rationele als niet-rationele beslissingsprocessen in onzekere omstandigheden. Net die onzekere omstandigheden zijn vandaag in zelden geziene proporties aanwezig. Ondernemers hanteren volgens Sarasvathy twee vormen van redeneren bij besluitvormingsprocessen: causaal en effectueel. Bij causaal redeneren worden eerst feiten verzameld, wordt eventueel een business plan uitgewerkt, om vervolgens middelen te zoeken om de doelen te bereiken. Het effectueel redeneren legt daarentegen de nadruk op de beschikbare middelen die in een onzekere omgeving nieuwe mogelijkheden en toekomsten creëren. Men kijkt wat er in de koelkast zit en begint te koken.
In een recent onderzoek bij 407 pas opgestarte bedrijven stelden Chinese onderzoekers vast dat er een exponentiële relatie bestaat tussen de mate van effectueel redeneren bij de ondernemer en de performantie van het bedrijf. Die relatie wordt zelfs gestimuleerd door een onzekere omgeving. Het bevestigt vroeger onderzoek dat aantoonde dat effectueel redeneren uitstekend past bij onzekere en volatiele tijden.
Effectueel redeneren legt de nadruk op de beschikbare middelen die in een onzekere omgeving nieuwe mogelijkheden en toekomsten creëren. Men kijkt wat er in de koelkast zit en begint te koken.
Het wordt dus almaar duidelijker dat effectueel denken voor een ondernemer eens zo belangrijk is in crisissituaties. Sarasvathy formuleerde een aantal principes die effectueel denken kenmerken. We sommen ze op, als ‘food for thought’ voor ondernemers die in deze tijden hun doelstellingen in het water zien vallen en nieuwe overlevings- of groeipaden moeten zoeken.
1.‘Bird in the hand’: wees zo creatief mogelijk met de beschikbare middelen. Denk aan tastbare middelen zoals je product, maar vooral ook aan niet-tastbare. Welke capaciteiten bezitten je medewerkers, en hoe je kan deze beter benutten? Je laat wellicht heel wat mogelijkheden liggen.
2.‘Affordable loss’: baseer je beslissingen niet op de verwachte return, maar op het maximale verlies dat je aankan en bereid bent om op te nemen. Neem in crisistijden zeker geen al te grote extra financiële risico’s.
3.‘Crazy quilt’: focus niet op mogelijke concurrenten maar creëer de toekomst samen met stakeholders. Denk na wie je stakeholders allemaal kunnen zijn. De sociale media hebben ook de drempel tot het snel aftoetsen en detecteren van zinvolle partners sterk verlaagd. Vertrek vanuit een gezamenlijke collectieve ambitie en puzzel met gemeenschappelijke middelen een nieuwe product-marktcombinatie in elkaar.
4.‘Lemonade’: stop niet al je energie in het anticiperen van onvoorziene omstandigheden, maar pas je aan als deze je ondernemend pad kruisen. Beschouw deze onvoorziene omstandigheden als een kans om middelen toe te voegen aan wat je al had.
5.‘Pilot in the plane’: tracht niet langer de toekomst te voorspellen, maar hem zelf te creëren. In onzekere omstandigheden wordt het statistisch voorspellen een heikele zaak door het ontbreken en wijzigen van informatie. Als we iets uit Covid-19 geleerd hebben, dan is het wellicht wel dat. De ondernemer die effectueel redeneert hanteert de slogan: ‘Als we de toekomst zelf creëren, hoeven we hem niet meer te voorspellen’.
Het is evident dat besluitvormingsprocessen van ondernemers in de realiteit een hybride vorm van causaal en effectueel redeneren aannemen. Maar in deze Covid-tijden lijkt het ons nuttig om het effectueel redeneren op de agenda van de ondernemer te plaatsen. Ga niet langer dagenlang aan de tekentafel zitten, maar trek je koelkast open en begin eraan.
Bart Derre, directeur E-Lab van HOGENT en partner The BEE
Yannick Dillen, docent ondernemerschap Vlerick Business School
Jimme Keizer, assistant professor ITEM groep, TU Eindhoven
Ondernemerschap is belangrijk in Vlaanderen. Toch blijft het, hoewel niemand stilzit, wachten op meer internationale succesverhalen van Belgische makelij. Hoe komt dat? Wat doen we verkeerd? Of wat laten we na?
Door Bart Derre (lector vakgroep Commerciële Economie & Ondernemen HoGent, PhD candidate TU Eindhoven en directeur The BEE), Luc Vandingenen (algemeen directeur BTI Studios), Koen Smets (organisatiedeskundige en directeur The BEE), Mathieu Weggeman (hoogleraar TU Eindhoven, faculteit Industrial Engineering & Innovation Sciences), Wouter Duyck (professor Experimentele Psychologie UGent) en Pedro De Bruyckere (pedagoog en onderzoeker Arteveldehogeschool Gent). De auteurs schrijven in eigen naam.
Ondernemerschap is actie. De focus lijkt dan ook te moeten liggen op gedragsverandering, maar we mogen niet vergeten dat gedrag het gevolg is van zowel het vermogen tot handelen als het denkvermogen van de ondernemer. Het doevermogen is een overkoepelende term. Het stelt een individu in staat om plannen te maken, in actie te komen, om te gaan met tegenslagen, vol te houden, zelfredzaam te zijn. Het denkvermogen verwijst naar de intelligentie of het IQ: de mogelijkheid om kennis te verzamelen, te verwerken, op te bouwen en te gebruiken. Dat denkvermogen is deels aangeboren, maar we weten ook dat goed onderwijs het denkvermogen van studenten kan aanscherpen.
In de discussie over succesvol ondernemerschap is de slinger ver naar het doevermogen doorgeslagen. Het verwerven van domeinspecifieke of vakgerelateerde kennis blijkt in de digitale maatschappij ouderwets te zijn. Waarom er ook nog tijd aan besteden als je Google hebt, om nog maar te zwijgen van de opkomst van artificiële intelligentie?
Ondernemen is denken én doen. In de discussie over succesvol ondernemerschap is de slinger te ver doorgeslagen in het voordeel van vaardigheden.
Succesvolle ondernemersverhalen in de populaire pers benadrukken ook vaak het doevermogen. Leren uit falen is belangrijker dan het vooraf opnemen van domeinspecifieke kennis. De boodschap is: ga aan de slag, en vergeet het verwerven van die basiskennis maar.
Ook in het ondernemerschapsonderwijs wordt die trend zichtbaar. Vandaag verovert het EntreComp-model van de Europese Commissie razendsnel het onderwijslandschap. Dat is vreemd, want het drie jaar oude model is tot op heden nog niet empirisch getoetst. Het stelt 15 ‘transversale’ competenties voor die de basis zouden zijn voor ondernemend gedrag ‘in alle dimensies van het leven’. Wie er met een fijne kam doorgaat, vindt er hooguit een handvol competenties die expliciet verwijzen naar denkvermogen. Voorts staat het bol van vaardigheden.
Het is hip en cool om te claimen dat individuele verschillen in het denkvermogen niet relevant zijn voor succesvol ondernemerschap. Dat zijn verhalen die verkopen. Tijdens het EntreComp-feestmaal zien supporters de olifant in de kamer van het ondernemerschapsonderwijs niet staan: het denkvermogen, intelligentie of IQ.
Veel minder sexy, maar een flink stuk relevanter, is een meta-analyse van Jens Unger en collega’s. Zij bestudeerden de relatie tussen het menselijk kapitaal in een organisatie en het ondernemend succes ervan. De onderzoekers stellen een significante positieve correlatie vast tussen kennis en vaardigheden enerzijds en ondernemend succes anderzijds.
Verwant daarmee komen Unger en co. nog tot een tweede interessante vaststelling: sterk taakgerelateerd menselijk kapitaal leidt tot meer ondernemend succes dan menselijk kapitaal met een zwakke taakgerelateerdheid. Lees, hoe minder domeinspecifieke kennis, hoe minder ondernemend succes.
Deze resultaten hebben een grote betekenis voor het huidige onderwijsdebat en meer bepaald voor het debat over ondernemerschapsonderwijs in Vlaanderen. We roepen dan ook op het stimuleren van het denkvermogen opnieuw een volwaardige plaats te geven in het ondernemerschapsonderwijs.
Voorts is het besef cruciaal dat nieuwelingen anders leren dan experten, en dat lijkt die laatste groep vaak te vergeten. Bij wie nieuw is moeten de juiste pedagogische werkwijzen worden gebruikt om het denkvermogen te stimuleren. Let wel, we pleiten niet om andere attributen te negeren die het doevermogen en het ondernemend gedrag stimuleren. Maar laten we alstublieft het paard niet achter de kar spannen.
Het wetsvoorstel van minister van Werk Kris Peeters rond e-mailen na het werk is symptomatisch voor een mentaliteit die loodzwaar weegt op ondernemende ambitie. Goed bedoeld betekent niet noodzakelijk goed beleid.
Door Bart Derre (lector vakgroep Commerciële Economie & Ondernemen HoGent, PhD candidate TU/e en director The BEE Ltd) , Luc Vandingenen (algemeen directeur BTI Studios nv, coach keuzevak ondernemen en opleidingstraject ‘ondernemen voor docenten’ HoGent) en Koen Smets (organisatiedeskundige en director The BEE Ltd). Ze schreven samen het boek The Entrepreneurial Organization (Pelckmans Pro)
Vice-premier en minister van tewerkstelling Kris Peeters bereidt een wetsvoorstel voor waarin bedrijven zullen gevraagd worden om overleg te plegen en eventueel afspraken te maken met hun medewerkers omtrent het verzenden van emails buiten de werkuren
Managers en bestuurders moeten niet de symptomen maar de oorzaken aanpakken
Het was ironisch dat het dinsdagochtendnieuws over dat voorstel onmiddellijk werd gevolgd door de oproep van enkele Belgische bedrijfsleiders aan de burgers om hun online-aankopen te doen in Belgische webwinkels, eerder dan bij Amazon of Bol.com. Klanten kiezen voor webshops die snel, flexibel en goedkoop zijn, en net zoals andere succesvolle ondernemingen komen die tot stand wanneer ondernemend gedrag wordt gestimuleerd, en niet aan banden gelegd door punaisenpoetserij van de overheid.
Kan een dynamische kenniseconomie optimaal functioneren wanneer iedereen enkel op weekdagen van 9 tot 5 met zijn hoofd bij het werk is? Dat model werkt ongetwijfeld prima voor goed gedefinieerde en stabiele routinetaken. Maar wanneer het erop aankomt snel in te spelen op nieuwe tendenzen, wendbaar te reageren op een zet van een concurrent, en kennis bij elkaar te brengen om je klanten innovatieve producten en diensten aan te bieden, dan lijkt zo’n rigide tijdsbesteding toch wat anachronistisch.
Plaats- en tijdonafhankelijk werken, met een grotere autonomie en flexibiliteit voor de medewerkers, wordt de nieuwe standaard
Om met success mee te kunnen spelen in de economie van vandaag moeten bedrijven in sneltempo hun werkcontext en jobs herontwerpen. Plaats- en tijdonafhankelijk werken, met een grotere autonomie en flexibiliteit voor de medewerkers, wordt de nieuwe standaard. En dat is op zichzelf een goede zaak. Autonomie is immers een belangrijke universele doelstelling die wij als mens nastreven, zoals Edward Deci en Richard Ryan In hun zelf-determinatietheorie stellen. Het herontwerpen van de jobs kan bijgevolg een positief effect hebben, en werk-gerelateerde burn-out net kunnen voorkomen.
Laten we echter niet twijfelen aan de goede bedoelingen van minister Peeters. Hij is wellicht bezorgd dat zulke flexibiliteit zou leiden tot meer werkgerelateerde stress en meer burn-outs. Dat kan in sommige gevallen best zo zijn. Alleen ligt de oplossing niet in een wetgeving die bedrijven vraagt om afspraken te maken omtrent werkgerelateerd e-mailgebruik. In het Engels heeft men daar een mooi woord voor: ‘window dressing’, het opsmukken van je etalage zonder iets te doen aan de winkel zelf. En al zal al dan niet e-mailen na het werk op zich nauwelijks een verschil maken, het wetsvoorstel is helaas wel symptomatisch voor een mentaliteit die loodzwaar weegt op ondernemende ambitie. Goed bedoeld betekent niet noodzakelijk goed beleid.
Peeters is wellicht bezorgd dat zulke flexibiliteit zou leiden tot meer werkgerelateerde stress en meer burn-outs, maar de oplossing ligt niet in een wetgeving die bedrijven vraagt om afspraken te maken omtrent werkgerelateerd e-mailgebruik.
Managers en bestuurders moeten niet de symptomen maar de oorzaken aanpakken. Organisaties - en dat geldt voor commerciële bedrijven zowel als voor publieke instellingen - hebben nood aan meer ondernemend gedrag. Er ligt een schat aan onontgonnen potentieel bij de medewerkers: kennis, vaardigheden en passie, die kunnen worden aangewakkerd en aangewend om het aanbod voor klanten en gebruikers te verbeteren en te vernieuwen. En daar liggen de interventiemogelijkheden, het ondernemend vermogen van die individuele medewerkers aanscherpen en de ondernemende houding van het bedrijf stimuleren.
In een studie rond de evolutie van jobkenmerken van 1975 tot 2012 schrijven bedrijfspsycholoog Lauren Wegman en collega’s als aanbeveling: ‘[…] theorists and practitioners should focus on understanding the selection and development of employees with knowledge, skills and attitudes needed to succeed in the modern environment.’ Op maat van de individuele medewerkers dus, niet via de grove borstel van de wet.
Bureaucraten en politici stellen veel geloof in regels - en helaas al te vaak in regels die gebaseerd zijn op volkswijsheden en buikgevoel, eerder dan op degelijk bewijsmateriaal. Maar regels creëren vooral een vals gevoel van veiligheid zonder veel te doen aan het werkelijke probleem, en hebben vaak neveneffecten die worden onderschat of over het hoofd gezien.
Bureaucraten en politici stellen veel geloof in regels, en helaas al te vaak in regels die gebaseerd zijn op volkswijsheden en buikgevoel, eerder dan op degelijk bewijsmateriaal.
Wil de minister toch een regulerend kader ontwikkelen, dan zou hij er beter aan doen verder in te zetten op levenslang leren en het verder aanscherpen van de ondernemende houding van de bedrijven, dan op het inperken van het sturen van e-mails.
2018 staat voor de deur, en het eindejaar is altijd een goed moment om vooruit te kijken naar wat beter zou kunnen in het komende jaar. Wordt 2018 voor België een meer ondernemend jaar, waarin inheemse webwinkels Amazon en Bol.com het vuur aan de schenen leggen? We mogen het hopen, maar de twijfel knaagt toch.
(Deze opinie werd voor het grootste deel geschreven buiten de werkuren, maar ge-e-maild tussen 9 en 5.)
'Disruptie' in het onderwijs dat ondernemerschap - terecht- wil stimuleren klinkt holler en holler, zeker als je er de cijfers bij haalt. Toch nemen beleidsmakers en onderwijsverstrekkers dat denken klakkeloos over. Vanuit de loopgraven van het ondernemend onderwijs roepen we de overheid op om een evidence-based beleid te voeren.
Door Bart Derre (lector vakgroep Commerciële Economie & Ondernemen HoGent, PhD candidate TU/e en ondernemer, Luc Vandingenen (algemeen directeur BTI Studios nv, coach keuzevak ondernemen en opleidingstraject ‘ondernemen voor docenten’ HoGent), Koen Smets (organisatiedeskundige en gastdocent en coach opleidingstraject ‘ondernemen voor docenten’ HoGent), en Mathieu Weggeman, hoogleraar TU/e, Faculteit Industrial Engineering & Innovation Sciences. De auteurs schrijven in eigen naam.
Belgen zijn slechte ondernemers! We stellen het een beetje scherp, maar uit cijfers (2015) van de Global Entrepreneurship Monitor (GEM) blijkt dat we te weinig ondernemen (of ondernemende acties stellen), dat we vrezen niet over de noodzakelijke competenties te beschikken om te ondernemen en dat onze ondernemende intenties laag uitvallen. En dat is niet alleen nu het geval, deze cijfers zijn al jaren dezelfde
Ons onderwijs zou volgens Peter Hinssen zelfs een soort van Guantanamo Bay zijn dat elke vorm van ontluikend ondernemerschap volledig in de kiem smoort
‘Daar moet iets aan worden gedaan’, zeggen we dan, en prompt wordt ondernemerschapsonderwijs terecht hoog op de agenda gezet, gaat de subsidiekraan open en worden er allerlei initiatieven opgezet. Denk maar aan opleidingsonderdelen ondernemerschap, het statuut student-ondernemer, de centra voor ondernemen, of aan projecten zoals Ghentrepreneur en de incubatoren.
Directe instructie en eenvoudige kennisoverdracht zijn, u raadt het, old school. Deze manier van denken wordt onder druk van invloedrijke opiniemakers zonder veel kritische reflectie overgenomen
Stuk voor stuk lovenswaardige initiatieven, maar voor een groep, laten we hen gemakshalve ‘opiniërende ondernemers’ noemen, is dit allemaal too little en bijna too late. Ze roepen op om verder te gaan en om ondernemerschap zeer vroeg in het reguliere onderwijs ‘radicaal’ aan te bieden. De toon van de boodschap is keer op keer dat ons huidige onderwijs(systeem) onvoldoende is uitgerust om deze klus te klaren en telkens is het ondertussen vrij holle ‘disruptie’ het antwoord. Ons onderwijs zou volgens Peter Hinssen zelfs een soort van Guantanamo Bay zijn dat elke vorm van ontluikend ondernemerschap volledig in de kiem smoort. Het huidige onderwijs bedreigt als het ware de jobs van morgen en overmorgen.
Deze manier van denken duikt ook op in de economische wetenschappelijke literatuur. Zo vermeldt Diamanto Politis (associate professor entrepreneurship aan de universiteit van Lund in Zweden) dat succesvolle ondernemers een hoge mate van ondernemend leren vertonen. Zij stelt vast dat het leren bij deze expert-ondernemers voornamelijk reflecterend en ervaringsgeoriënteerd is.
Het klinkt allemaal stoer en cool en vernieuwend, maar wat zeggen de cijfers?
‘Klaar’, hoor je velen denken, ‘dan gaan we dit toch ook doen in het onderwijs.’ Een stroom van hippe termen als generieke, content-vrije’ 21st century skills, probleemoplossend werken, kritisch denken, creativiteit… mondt uit in het al even hippe problem-based learning, flipping the classroom, inquiry learning… Directe instructie en eenvoudige kennisoverdracht zijn, u raadt het, old school.
Deze manier van denken wordt, onder druk van die invloedrijke opiniemakers, door zowel beleidsmakers - de subsidiërende overheid - als sommige onderwijsverstrekkers zonder veel kritische reflectie overgenomen. Het klinkt ook allemaal stoer en cool en vernieuwend, maar wat zeggen de cijfers? Wel, in de GEM-studies lezen we dat landen die daar sterk op inzetten geen significant betere resultaten vertonen voor de verschillende ondernemingsparameters.
Waar zit de denkfout dan? Wel, we verwarren onderwijs met leren. Leren, dat is wat de studenten zelf doen. Onderwijs, dat is de context waarin dit gebeurt, de omgeving die het leren mogelijk maakt. Als we er de cognitieve psychologie en de pedagogie bij halen, zien we meteen waar het schoentje knelt. Studenten zijn ‘nieuwelingen’(novices) en die leren op een heel andere manier dan ‘experten’.
Als we er de cognitieve psychologie en de pedagogie bij halen, zien we meteen waar het schoentje knelt. Studenten zijn ‘nieuwelingen’(novices) en die leren op een heel andere manier dan ‘experten’.
Deze denkfout heeft zelfs een naam: Kirschner en collega’s noemen het de ‘constructivist teaching fallacy’: het verwarren van hoe experten (ondernemers) leren met het voorschrijven van hoe novices (studenten) moeten worden onderwezen (pedagogie).
Heel wat auteurs stellen ook ernstige vragen bij het bestaan van ‘generieke’, ‘kennisvrije’ 21st century skills. Daniel Willingham schrijft in ‘Critical Thinking. Why is it so hard to teach?’ dat de cognitieve processen onderliggend aan kritisch denken verstrengeld zijn met de inhoud van het denken (lees: domeinspecifiek, en dus niet generiek). Ook Hattie en Donoghue argumenteren dit in het befaamde Science of Learning en stellen dat ‘learning must be embedded in some content (something worth knowing) and thus the current claim about developing 21st century skills sui generis are most misleading’.
En creativiteit dan? Die wordt toch door formeel onderwijs in de kiem gesmoord? Wel, ook daar is de wetenschappelijke gemeenschap zeker nog niet uit. In het standaardwerk ‘Explaining Creativity’ van Keith Sawyer lezen we dat er geen enkel wetenschappelijk bewijs is dat onderwijs creativiteit onderdrukt. De auteur argumenteert zelfs het tegendeel, onderwijs zou zelfs stimulerend werken.
Onze onderwijsarchitecten moeten rekening houden met de input van de cognitieve psychologie, pedagogie en andere wetenschappelijke disciplines. Dit is de enige manier om ondernemend gedrag bij studenten effectief te stimuleren.
Maar hoe moet het dan wel? Ondernemend gedrag stimuleren wordt immers wél een belangrijke opdracht voor het onderwijs. We hebben architecten nodig, ‘ondernemerschapsonderwijs-architecten’. Die moeten curricula ontwerpen die ondernemend gedrag stimuleren. Maar net zoals echte architecten steeds rekening houden met de fysische wetmatigheden inzake stabiliteit, moeten onze onderwijsarchitecten rekening houden met de input van de cognitieve psychologie, pedagogie en andere wetenschappelijke disciplines. Dit is de enige manier om ondernemend gedrag bij studenten effectief te stimuleren.
Wat die belangrijke wetenschappelijk onderbouwde ontwerpeisen en ontwerpstellingen zijn waar docenten bij het ontwerpen (designen) van die curricula rekening moeten mee houden, is het onderwerp van een doctoraatsonderzoek aan de Technische Universiteit Eindhoven.
Betekent dit dat die curricula onder een steriele stolp in een aula aan studenten worden aangeboden? Zeker niet, ondernemerschapsonderwijs heeft behoefte aan een contextrijke omgeving. De link met de bedrijfswereld en ondernemers blijft heel belangrijk, maar het onderwijs en de wetenschappelijk onderbouwde curricula geven de maat aan.
Ondernemerschapsonderwijs heeft behoefte aan een contextrijke omgeving. De link met de bedrijfswereld en ondernemers blijft heel belangrijk, maar het onderwijs en de wetenschappelijk onderbouwde curricula geven de maat aan.
En dat werkt prima. Het keuzevak ondernemen aan de HoGent bestaat volgend academiejaar 5 jaar en jaarlijks neemt een 50-tal ondernemers er aan deel. En het mooie is dat heel wat ondernemers ons vertellen dat ook zij wat hebben bijgeleerd.
Vanuit de loopgraven van het ondernemend onderwijs roepen we de overheid op om een evidence-based beleid te voeren. Je kunt er minder mee uitpakken op recepties of in de (sociale) media, maar het levert wel een maximale return on investment op. En we willen toch allemaal een maximale ROI van het geïnvesteerde overheidsgeld? Ook de opiniërende ondernemers. Toch? Of niet?
