Embedded Files
Deze case studies geven een inkijk in hoe wij onze filosofie en theoretische onderbouw vertalen naar concrete interventies in de dagelijkse praktijk, de swamp of practice.
Ze tonen wat we samen met organisaties realiseren op het vlak van ondernemend gedrag, leiderschap en organisatieontwikkeling.
Wil je graag rechtstreeks met een betrokken organisatie spreken? Dat kan. Neem gerust contact met ons op en wij brengen je in verbinding met een contactpersoon, zodat je ongedwongen kan aftoetsen wat wij wel – en niet – realiseren.
Frontline ondernemend leiderschap aanzwengelen bij een een innovatieve speler in de Europese voedingsmiddelenindustrie.
Frontline ondernemend leiderschap aanzwengelen bij een een innovatieve speler in de Europese voedingsmiddelenindustrie.
De uitdaging
Het senior management van een innovatieve speler in de Europese voedingsmiddelenindustrie – met veertig productielocaties in zeven landen en meer dan 11.000 medewerkers – wilde het leiderschapsgedrag van frontline managers versterken op een Belgische productiesite.
Uit een grondige analyse bleek dat veel leidinggevenden het potentieel hadden om meer initiatief te nemen en verbeteringen te realiseren. Tegelijk weerspiegelde de bestaande organisatiecultuur nog sterk reactief gedrag en beperkte empowerment. Dit stond haaks op de strategische ambitie van het bedrijf om een cultuur van continuous improvement en reflectief leiderschap te ontwikkelen.
De uitdaging bestond erin leiderschap niet alleen via opleidingen te versterken, maar dichter bij de dagelijkse werkpraktijk te ontwikkelen en te verankeren in de operationele context.
Wat wij hebben gedaan
Samen met het lokale HR-team ontwikkelde DERCON een interne leerincubator voor frontline leiderschapsontwikkeling.
Deze aanpak bouwt voort op bestaande opleidingen, maar onderscheidt zich door de sterke integratie in de dagelijkse werkpraktijk. De belangrijkste elementen van het traject waren:
• Werkplekleren: leidinggevenden ontwikkelen hun leiderschap in hun eigen operationele context, waardoor het leren onmiddellijk toepasbaar is.
• Zelfregulerend leren: deelnemers plannen acties, monitoren hun gedrag en reflecteren op resultaten om hun leiderschapspraktijk continu te verbeteren.
• Teamleren: door ervaringen te delen en samen actuele uitdagingen te analyseren, ontstaat een krachtige leeromgeving waarin leiderschap zich sneller ontwikkelt.
• Resultaatgericht leren: het traject richt zich expliciet op zichtbare gedragsverandering en concrete verbeteringen in de dagelijkse werking.
Daarnaast maakte het traject ook zichtbaar welke organisatorische factoren ondernemend leiderschap ondersteunen of net belemmeren, zoals tijdsdruk, operationele prioriteiten en ondersteuning vanuit het productiemanagement.
Resultaten
De eerste resultaten tonen een duidelijk potentieel voor impact:
• Frontline managers nemen meer initiatief en realiseren concrete verbeteringen in hun teams.
• Verbeteringen in productiviteit, samenwerking en procesoptimalisatie worden zichtbaar op de werkvloer.
• Sterkere reflectie en leervermogen bij leidinggevenden, waardoor verbeteringen systematischer worden aangepakt.
• Nieuwe inzichten voor het management over organisatorische drempels die ondernemend leiderschap bemoeilijken.
Impact
De interne leerincubator toont hoe leiderschap zich het sterkst ontwikkelt wanneer individuele ontwikkeling, teamleren en organisatorische context samen worden aangepakt.
Door leiderschap te ontwikkelen in de dagelijkse werkpraktijk ontstaat een cultuur waarin frontline managers niet alleen problemen oplossen, maar ook actief verbeteringen initiëren en realiseren. Zo draagt het traject bij aan een duurzame cultuur van continuous improvement en ondernemend leiderschap op de werkvloer.
Ondernemend handelen stimuleren bij medewerkers van een farmaceutische multinational, binnen hun bestaande rol.
Ondernemend handelen stimuleren bij medewerkers van een farmaceutische multinational, binnen hun bestaande rol.
Deze case study werd gepubliceerd in de Holland Management Review.
De uitdaging
In een grote farmaceutische multinational bleek uit inspectierapporten dat de kwaliteit van het beheer van klinische onderzoeksdocumentatie niet overal voldeed aan de vereiste standaarden. Problemen deden zich voor op het vlak van tijdigheid, volledigheid en consistentie van dossiers. Dit is een bekend probleem in de sector, waar traditionele compliance-trainingen vooral focussen op procedures en regels, maar onvoldoende leiden tot duurzaam gedragsverandering.
De uitdaging was dan ook niet alleen om compliance en de kennis van regels te verhogen, maar medewerkers ondernemender en proactiever te laten handelen binnen hun bestaande rol, zodat compliance een vanzelfsprekend onderdeel wordt van hun dagelijkse werkpraktijk.
Wat wij hebben gedaan
Samen met het kwaliteitsteam ontwikkelden we een Compliance 2.0-aanpak, gebaseerd op design science research. In plaats van enkel procedures te verbeteren, lag de focus op gedragsverandering en ondernemend handelen binnen bestaande rollen.
De interventie bestond onder meer uit:
• Het definiëren van Key Behavioural Indicators (KBI’s) die concreet ondernemend compliance-gedrag zichtbaar maken (zoals vooruitplannen, proactief informatie verzamelen en actief expertise opzoeken).
• Een praktijkgericht leerprogramma van acht weken, waarin medewerkers nieuwe gedragingen onmiddellijk toepasten in hun eigen werkcontext.
• Zelfregulerend leren en reflectie, ondersteund via een digitale leerapp waarin deelnemers hun ervaringen vastlegden en feedback ontvingen.
• Teamleren en peer-support, waardoor gewenst gedrag zich snel verspreidde binnen teams.
• Het systematisch verzamelen van feedback om structurele en procesmatige obstakels voor goed compliance-gedrag zichtbaar te maken.
Resultaten
De interventie leidde tot duidelijke verbeteringen in zowel gedrag als samenwerking:
• Sterkere zelfregulatie bij medewerkers, met meer doelgericht plannen, monitoren en bijsturen van hun werk.
• Meer proactief compliance-gedrag, zoals het tijdig zoeken van expertise en het vooruit plannen van documentatieprocessen.
• Snellere vervanging van oude routines door nieuw Compliance 2.0-gedrag.
• Betere toegang tot expertise en ondersteuning, doordat medewerkers actiever hulp vroegen aan interne experts en leidinggevenden.
• Nieuwe inzichten voor het management over structurele knelpunten die compliance bemoeilijkten, waardoor processen gericht konden worden aangepast.
Impact
Door compliance te versterken met ondernemend gedrag binnen de bestaande rollen, ontstond een meer proactieve en veerkrachtige compliancecultuur. Medewerkers werden niet alleen beter in het volgen van regels, maar leerden ook anticiperen, navigeren en verantwoordelijkheid nemen voor kwaliteit en integriteit in hun werk.
Een collectieve ambitie als motor voor een ondernemend ziekenhuis.
Een collectieve ambitie als motor voor een ondernemend ziekenhuis.
De uitdaging
Een regionaal ziekenhuis wilde zich sterker positioneren in een snel veranderende zorgcontext. De ambitie was om te evolueren naar een meer ondernemende organisatie, waarin artsen, management en medewerkers samen kansen identificeren en realiseren.
De uitdaging lag niet alleen in strategie of structuur, maar vooral in het creëren van een gedeelde richting en eigenaarschap. Zonder een breed gedragen collectieve ambitie dreigt ondernemend gedrag versnipperd te blijven en moeilijk duurzaam te verankeren.
Wat wij hebben gedaan
Samen met het ziekenhuis hebben we een traject opgezet om een breed gedragen collectieve ambitie te ontwikkelen als fundament voor ondernemend leiderschap en ondernemend gedrag.
De aanpak bestond uit verschillende stappen:
• Interviews met een brede groep stakeholders – waaronder artsen, bestuur, directie, zorgpersoneel en ondersteunende medewerkers – om waarden, sterktes en opportuniteiten in kaart te brengen.
• Analyse van de input om de belangrijkste bouwstenen voor een gezamenlijke ambitie te identificeren.
• Interactieve werksessies waarin stakeholders samen de collectieve ambitie formuleerden en aanscherpten.
• Herbekijken van besluitvormingsprocessen, zodat nieuwe ideeën sneller kunnen worden vertaald naar concrete acties.
• Brede disseminatie binnen het ziekenhuis, zodat de collectieve ambitie gedeeld en gedragen werd door de hele organisatie.
Door deze aanpak werd ondernemend gedrag niet als een individueel initiatief gezien, maar verankerd in een gedeelde visie en gezamenlijke verantwoordelijkheid.
Resultaten
Het traject leverde verschillende belangrijke resultaten op:
• Een breed gedragen collectieve ambitie die richting geeft aan de verdere ontwikkeling van het ziekenhuis.
• Sterker eigenaarschap bij artsen, bestuur en medewerkers, doordat zij actief betrokken waren bij het formuleren van de ambitie.
• Betere samenwerking en wederzijds begrip tussen verschillende groepen in de organisatie.
• Heldere uitgangspunten voor besluitvorming en innovatie, waardoor nieuwe opportuniteiten sneller kunnen worden geïdentificeerd en gerealiseerd.
Impact
Door eerst te investeren in een collectieve ambitie als gedeeld fundament, ontstond een stevige basis voor een meer ondernemende organisatie. Het ziekenhuis beschikt nu over een duidelijke richting en een sterker samenwerkingsverband tussen artsen, bestuur en medewerkers om kansen te detecteren, te ontwikkelen en te realiseren.
Report abuse