Professor Maarten Weyn biedt op LinkedIn een bijzonder interessante analyse van de European Innovation Scoreboard cijfers. Hij komt daarbij tot de onderbouwde conclusie dat België behoort tot de Europese top wat betreft investeringen in onderzoek en ontwikkeling, innovatie-uitgaven en wetenschappelijke samenwerking, maar er minder goed in slaagt deze sterktes te vertalen naar marktgerichte intellectuele eigendom, innovatieomzet, export en de schaalvergroting van jonge ondernemingen. Dat omzettingsprobleem vraagt volgens Maarten terecht om structurele maatregelen, zoals voldoende groeikapitaal, een doordachte commercialisatie- en IP-strategie en een gerichtere inzet van overheidssteun. Dat laatste zeker gezien de Belgische begroting.  

Maar er is nog een andere belangrijke factor die innovatie kan versterken: het ondernemender maken van managers.

Kennis, technologie en vernieuwende ideeën zetten zichzelf immers niet om in duurzame economische of maatschappelijke waarde. Daarvoor zijn leiders nodig die veranderingen en opportuniteiten vroegtijdig opmerken, kennis verbinden met concrete behoeften, keuzes durven maken onder onzekerheid, aannames laten toetsen en mensen, middelen en partners mobiliseren om veelbelovende initiatieven te ontwikkelen en op te schalen.

Ondernemend leiderschap vormt daarom een noodzakelijke schakel tussen de sterke Belgische kennisbasis en de creatie van daadwerkelijke waarde. Het versterkt de dynamische managementcapaciteiten van leiders en organisaties: het vermogen om kansen tijdig te detecteren, ze om te zetten in gerichte actie en structuren, middelen en samenwerkingsverbanden aan te passen wanneer nieuwe ontwikkelingen daarom vragen. Dit betekent dat we leiderschap niet enkel als een HR-vraagstuk moeten benaderen, met aandacht voor onder meer transformationeel leiderschap en de ontwikkeling van medewerkers, maar ook als een strategische capaciteit waarmee organisaties hun aanpassingsvermogen en innovatiekracht versterken. Het gaat daarbij niet om transformationeel óf ondernemend leiderschap, maar om de combinatie van beide.

Ondernemend leiderschap is geen alternatief voor een goed innovatiebeleid, maar wel een essentiële voorwaarde om de beschikbare kennis, middelen en beleidsinstrumenten daadwerkelijk te laten renderen. Niet het tekort aan ideeën, maar het tekort aan systematisch ontwikkeld ondernemend vermogen verhindert vaak de omzetting van potentieel in waarde 

Een recent gepubliceerde meta-analyse van 57 studies, die de invloed onderzocht van de kenmerken en samenstelling van managementteams op ondernemerschap binnen organisaties, laat zien dat teams waarin managers beschikken over ondernemende vaardigheden en een transformationele leiderschapsstijl sterk bijdragen aan intrapreneurship. Managers die ondernemende expertise hebben opgebouwd met ondernemende projecten, bereid zijn risico’s te nemen en creatief kunnen denken, blijken van doorslaggevend belang voor gevestigde organisaties die innovatiever en wendbaarder willen worden. Transformationeel leiderschap versterkt dit effect doordat het medewerkers aanmoedigt initiatief te nemen, fouten te zien als leermomenten en samen te werken aan een innoverende cultuur.

Een manager zou zich in deze onzekere tijd dus moeten ontwikkelen tot een ondernemend leider. Toch is ondernemend leiderschap binnen bedrijven allesbehalve vanzelfsprekend. Zoals Andy Grove, medeoprichter van chipproducent Intel, ooit zei: “Success can trap you. The more successful we are as a microprocessor company, the more difficult it will be to become something else.” Te vaak nemen managers deel aan inspirerende seminaries en workshops waar ze ondernemend gedrag en innovatie belijden, maar eenmaal terug in de dagelijkse realiteit schakelen ze opnieuw over op de ‘Schoenmaker, blijf bij je leest’- modus en komt er van ondernemend gedrag en innovatie weinig terecht.

En zo komen we bij leiderschapsontwikkeling, vandaag een bloeiende business en belangrijk onderdeel van HR-beleid, waarin heel wat programma’s reeds de nadruk leggen op transformationeel leiderschap. Dat is terecht en waardevol, maar wie echt ondernemend leiderschap wil stimuleren, moet een stap verder gaan. Leiderschapsontwikkeling zou ook gericht moeten zijn op het stimuleren van ondernemend leren, zodat managers hun ondernemende vaardigheden kunnen aanscherpen, kansen leren herkennen en experimenteren met nieuwe aanpakken. Daarbij kan gebruik worden gemaakt van de kennis en ervaring die Centra voor Ondernemerschap en ondernemerschapseducatie binnen hoger onderwijsinstellingen de voorbije jaren hebben opgebouwd.

Ander recent onderzoek binnen het strategisch management bevestigt en verdiept deze stellingen. Het toont aan dat de ontwikkeling van dynamische managementcapaciteiten cruciaal is om managers in staat te stellen een explorerende rol op te nemen, wat zich vertaalt in ondernemend gedrag. Deze capaciteiten ontwikkelen zich geleidelijk via een leerproces waarin nieuwe kennis wordt afgestemd, vertaald en verankerd in de organisatie. Deelname aan netwerken die peer learning, co-creatie en open innovatie combineren, bijvoorbeeld in samenwerking met universiteiten, versnelt dit proces aanzienlijk. De interventies die in dit onderzoek worden beschreven als versterkend voor dynamische managementcapaciteiten zijn in wezen dezelfde leerprocessen die ondernemend leren aanwakkeren. Ze vormen dus een concreet mechanisme om ondernemend gedrag en ondernemend leiderschap duurzaam te ontwikkelen binnen organisaties.

Wie ondernemend leiderschap wil versterken, moet leiderschapsontwikkeling ook benaderen vanuit een visie op ondernemend leren.

Ondernemend leren betekent dat managers niet uitsluitend kennis verwerven over ondernemerschap, innovatie of leiderschap, maar hun ondernemend vermogen ontwikkelen door daadwerkelijk met kansen, onzekerheid en concrete organisatievraagstukken aan de slag te gaan. Op die manier versterken zij ook hun dynamische managementcapaciteiten: het vermogen om veranderingen en kansen vroegtijdig te herkennen en mee vorm te geven, onder onzekerheid strategische keuzes te maken en mensen, middelen, kennis en netwerken te mobiliseren om geselecteerde kansen daadwerkelijk te benutten. Daarbij leren zij zowel causaal te handelen vanuit duidelijke strategische doelstellingen als effectueel te vertrekken vanuit de middelen, competenties en relaties die al beschikbaar zijn.

Daarmee versterkt ondernemend leren de eerste dimensie van ondernemend leiderschap: het ondernemend vermogen van de leidinggevende zelf en de onderliggende dynamische managementcapaciteiten.

Maar ondernemend leren moet managers ook ondersteunen in de tweede dimensie. Zij moeten leren hoe zij het ondernemend potentieel van medewerkers kunnen activeren. Dat betekent dat zij niet alleen zelf kansen grijpen, maar ook richting, beslissingsruimte, ontwikkelingsmogelijkheden, psychologische veiligheid en bruikbare feedback leren organiseren. Zij moeten medewerkers en relevante stakeholders rond betekenisvolle uitdagingen kunnen samenbrengen, zodat verschillende perspectieven, vormen van vakkennis en externe inzichten met elkaar worden verbonden.

Leiderschapsontwikkeling moet daarom niet alleen gericht zijn op wat de manager persoonlijk denkt en doet, maar ook op de invloed van zijn of haar leiderschap op het leren en handelen van anderen. De centrale vraag is niet alleen of de manager ondernemender wordt, maar ook of de medewerkers door diens leiderschap beter in staat worden gesteld om kansen te herkennen, initiatief te nemen, te experimenteren en gezamenlijk nieuwe waarde te creëren.

Dit vraagt om een andere leerarchitectuur dan een klassieke opleiding die losstaat van de dagelijkse werkcontext. Ondernemend leiderschap ontwikkelt zich geleidelijk door een proces van handelen, feedback, reflectie en bijsturing. Managers moeten nieuwe gedragingen kunnen uitproberen rond echte strategische en operationele uitdagingen, de gevolgen van hun keuzes kunnen observeren en samen met anderen betekenis geven aan wat werkt, wat niet werkt en wat moet worden aangepast.

Die ontwikkeling vindt bovendien niet uitsluitend individueel plaats. Nieuwe kennis ontstaat evenzeer in interactie tussen mensen die verschillende ervaringen, functies en perspectieven samenbrengen. Managers scherpen hun denken en handelen aan wanneer zij hun aannames expliciteren, ervaringen vergelijken, tegengestelde inzichten onderzoeken en gezamenlijk nieuwe handelingsmogelijkheden construeren.

Daarom kan deelname aan een Community of Practice Ondernemend Leiderschap (COPOL) een waardevolle aanvulling vormen op individuele leiderschapsontwikkeling. In zo’n praktijkgemeenschap werken managers niet alleen aan hun eigen ontwikkeling, maar leren zij ook met en van andere leidinggevenden die met vergelijkbare onzekerheden en veranderopgaven worden geconfronteerd. Door reële vraagstukken te bespreken, praktijkervaringen uit te wisselen, elkaar feedback te geven en mogelijke interventies gezamenlijk te onderzoeken, ontstaat kennis die rechtstreeks verbonden is met de dagelijkse managementpraktijk.

Een Community of Practice kan bovendien open innovatie en de combinatie van inside-out en outside-in leren ondersteunen. Contact met managers uit andere organisaties, sectoren en contexten brengt nieuwe perspectieven, ervaringen en oplossingen binnen die in de eigen organisatie mogelijk niet beschikbaar zijn. De waarde daarvan ontstaat echter pas wanneer managers die externe inzichten vertalen binnen hun eigen collectieve ambitie, strategie en organisatiecontext en ze daar in de praktijk beproeven.

De boodschap is daarom eenvoudig, maar urgent: dompel managers niet alleen onder in theorie over leiderschap en innovatie, maar laat hen ondernemend leren. Zo groeit niet alleen de leidinggevende, maar ook het vermogen van de organisatie om te leren, te vernieuwen en duurzaam waarde te creëren.