We have a dream..

Wij dromen van mooie, ondernemende organisaties.

Organisaties waarin mensen elkaar vinden in een gedeelde ambitie en samen producten, diensten en oplossingen realiseren waarop zij trots zijn. Organisaties waarin medewerkers en leidinggevenden niet alleen correct en efficiënt werken, maar ook betekenis ervaren in wat zij doen, hun vakmanschap kunnen inzetten en zich verbonden voelen met collega’s, klanten en de ruimere opdracht van de organisatie.

Een mooie en ondernemende organisatie is voor ons geen vrijblijvende of romantische gedachte. Zij moet ook economisch gezond, competitief en productief zijn. Zonder voldoende waardecreatie is er geen duurzame toekomst voor de organisatie, haar medewerkers of de samenleving waarvan zij deel uitmaakt. Maar het omgekeerde geldt evenzeer: een organisatie die productiviteit uitsluitend probeert te verhogen door meer controle, standaardisering en werkdruk, ondermijnt op termijn het engagement, het leervermogen en de creativiteit die voor duurzame groei nodig zijn.

Wij geloven daarom niet in de tegenstelling tussen een performante organisatie en een menselijke organisatie. De uitdaging is juist om beide met elkaar te verbinden. Bovendien zien we een organisatie als de verzameling mensen die besloten hebben met elkaar de organisatie te zijn. Daarom ook moet ondernemend gedrag niet beperkt blijven tot het topmanagement, een innovatieafdeling of enkele uitzonderlijke medewerkers, maar doorheen de volledige organisatie erkend en gefaciliteerd worden.
Mensen, en dus ook medewerkers, willen immers ondernemend handelen, gewoon omdat dat hun aard is.

Meerdere economen benadrukken terecht dat onze toekomstige welvaart afhankelijk is van productiviteitsgroei. Organisaties moeten met schaarse mensen en middelen meer waarde kunnen creëren. Maar dat betekent niet dat medewerkers alleen maar harder moeten werken. Het betekent dat organisaties hun processen slimmer moeten organiseren, nieuwe technologieën doelgericht moeten benutten, voortdurend moeten leren en beter moeten worden in innovatie en vooral er in geloven dat mensen dat graag doen en het ook goed kunnen.

Maar technologie en efficiëntie creëren niet vanzelf waarde. Dat gebeurt pas wanneer mensen kansen herkennen, kennis verbinden, initiatief nemen en bestaande werkwijzen durven te herbekijken. Productiviteitsgroei vraagt daarom niet alleen om technologische innovatie, maar ook om ondernemend gedrag bij medewerkers én leidinggevenden.

Wij dromen van medewerkers die niet uitsluitend uitvoeren wat vooraf werd bepaald, maar die vanuit hun vakmanschap en motivatie mee nadenken over hoe het beter, slimmer, aangenamer, mooier en waardevoller kan. Medewerkers die problemen niet alleen vaststellen, maar ook kansen herkennen of creëren, initiatief en eigenaarschap opnemen, aannames onderzoeken en samen met anderen experimenteren met mogelijke oplossingen. De homo ludens in optima forma.

Wij dromen tegelijk van leidinggevenden die niet alle ideeën en antwoorden zelf proberen te formuleren, maar kansen binnen en buiten de organisatie vroegtijdig herkennen, richting geven en de voorwaarden creëren waaronder medewerkers ondernemend kunnen handelen. Leidinggevenden die ruimte verbinden met duidelijke strategische grenzen, verantwoordelijkheid met competentieontwikkeling en die experimenteren met leren en feedback. Maar ook leidinggevenden die de verantwoordelijkheid voor mislukkingen eerst bij zichzelf zoeken en successen vooral toeschrijven aan de mensen op de vloer.

Het gaat er niet om dat iedereen ondernemer moet worden, maar omdat iedere medewerker en leidinggevende vanuit de eigen rol kan bijdragen aan verbetering, innovatie en duurzame waardecreatie.

Wanneer medewerkers daarvoor voldoende richting, handelingsruimte, ondersteuning en vertrouwen krijgen, ontstaat meer dan alleen ondernemend gedrag. Zij kunnen autonomie ervaren, hun competenties ontwikkelen en zich sterker verbonden voelen met collega’s en met de collectieve ambitie. Zo kan een toestand van ondernemende teamflow ontstaan: een situatie waarin mensen geconcentreerd, gemotiveerd en met zichtbaar vakmanschap werken aan kansen en uitdagingen die voor henzelf en voor de organisatie betekenisvol zijn en waarbij zij zichzelf overstijgen, met alle geluksgevoelens die daar bij horen.

Dat is de organisatie waarvan wij dromen: een organisatie waarin ondernemend leiderschap en ondernemend gedrag elkaar versterken en waarin productiviteit, concurrentiekracht en innovatie niet ten koste gaan van mensen, maar juist groeien doordat mensen goed werk kunnen leveren, zich kunnen ontwikkelen en samen iets waardevols tot stand willen brengen.

Een mooie organisatie én een ondernemende organisatie. Niet als twee afzonderlijke ambities, maar als twee kanten van dezelfde opdracht.

Waarom doen organisaties beroep op ons?

Strategische noodzaak...

De aanleiding is vaak de nood om innovatie niet langer te beperken tot een kleine groep medewerkers of een afzonderlijke R&D-afdeling, maar ondernemend gedrag en waardecreatie bij alle medewerkers doorheen de hele organisatie te versterken.

Dat wordt bijzonder relevant wanneer organisaties sterker willen inzetten op digitalisering, AI, klantgerichtheid, procesoptimalisatie, nieuwe dienstverlening of andere vormen van innovatie.

In zulke situaties volstaat het niet dat alleen het management nadenkt over verandering of dat een beperkt innovatieteam naar oplossingen zoekt.

Medewerkers en leidinggevenden moeten binnen hun eigen rol leren kansen herkennen, initiatief nemen, aannames testen, experimenteren, samenwerken, feedback benutten en tijdig bijsturen.

De centrale vraag wordt dan niet alleen:

Welke innovatie willen we realiseren?

Maar vooral:

Welk ondernemend leiderschap en ondernemend gedrag zijn nodig om innovatie en productiviteit mogelijk te maken?

Hardnekkige problemen...

Innovatie brengt vaak ook complexe en hardnekkige vraagstukken met zich mee. Problemen blijken onderling verbonden, oorzaken zijn niet altijd duidelijk en klassieke oplossingen leveren onvoldoende resultaat op. Ondanks de inzet van tijd, middelen, overleg, processen, consultants of opleidingen blijven bijvoorbeeld klantfricties, kwaliteitsproblemen, trage besluitvorming, gebrekkige samenwerking tussen afdelingen, productiviteitsverlies, lage betrokkenheid of een gebrek aan eigenaarschap terugkeren.

Veel organisaties blijven lang zoeken naar de oorzaken van hardnekkige problemen. Natuurlijk is analyse nodig, maar een uitgebreide organisatiebrede doorlichting leidt niet altijd tot beweging. In complexe organisaties zijn oorzaken vaak verweven met gedrag, besluitvorming, leiderschap, processen, systemen, gewoontes en incentives.

DERCON kiest daarom voor een andere route. We starten met voldoende analyse om het probleem, de strategische relevantie en de betrokken rollen goed te begrijpen. Maar we wachten niet tot alle mogelijke oorzaken volledig in kaart zijn gebracht.

We vertalen het probleem sneller naar de vraag: welk ondernemend gedrag ontbreekt vandaag om hiermee beter om te gaan?

Onze aanpak?

Ondernemend gedag ontstaat in de wisselwerking tussen de medewerker, de leidinggevende, het team en de organisatiecontext.

DERCON vertrekt vanuit de collectieve ambitie en strategie, zodat ondernemend gedrag geen vrijblijvende creativiteit wordt. We focussen op een afgebakende eenheid of groep rollen, zodat het traject haalbaar en concreet blijft. We vertalen gewenst gedrag naar Key Behavioural Indicators (KBI's), zodat duidelijk wordt wat men wil zien. We gebruiken een leerincubator, zodat medewerkers en leidinggevenden dat gedrag oefenen in de echte werkcontext. En we gebruiken feedback uit die praktijk om te leren welke organisatiecontext nodig is om het gedrag duurzaam te ondersteunen.

Deze aanpak is bovendien niet louter conceptueel. Ze is wetenschappelijk onderbouwd en bouwt verder op inzichten uit zelfregulerend leren, doelgerichte praktijk, gedragsverandering, ondernemend leren en design science research. De onderliggende logica is dat ondernemend gedrag niet duurzaam verandert door alleen kennis over te dragen, maar door gewenst gedrag concreet te maken, dat gedrag doelgericht te oefenen in de werkcontext, feedback te organiseren en tegelijk te leren welke elementen in de organisatiecontext dat gedrag ondersteunen of blokkeren.

DERCON heeft met deze manier van werken al succesvolle trajecten in bedrijven begeleid. Case studies over deze aanpak werden ook gepubliceerd. Daaruit blijkt telkens opnieuw dat duurzame gedragsverandering ontstaat wanneer medewerkers en leidinggevenden niet alleen weten welk gedrag gewenst is, maar dat gedrag ook kunnen oefenen, bespreken, bijsturen en verbinden met de concrete realiteit van hun werk.

Die trajecten tonen ook dat organisaties vaak pas tijdens het oefenen scherp zien welke elementen in de organisatiecontext ondernemend gedrag ondersteunen of net blokkeren. Soms gaat het om onduidelijke beslissingsruimte. Soms om KPI’s die verkeerd gedrag uitlokken. Soms om overlegstructuren, leiderschapsgedrag, procedures, systemen of een gebrek aan psychologische veiligheid. Precies doordat het traject in de echte werkcontext plaatsvindt, worden die hindernissen zichtbaar terwijl de gedragsverandering al op gang komt.

Daarom start DERCON niet met een maandenlange zoektocht naar alle oorzaken van een probleem. We starten met voldoende strategische scherpte, kiezen een afgebakende context, vertalen ondernemend gedrag naar KBI’s en brengen mensen via een leerincubator in beweging. Terwijl medewerkers en leidinggevenden leren, leert de organisatie welke context moet worden aangepast om ondernemend gedrag duurzaam mogelijk te maken.

Ons open aanbod?

Inpireren en kaderen:

Keynotes, workshops en masterclasses.

Nederlands - English

In de keynotes en workshops laten we zien waarom klassieke leiderschapsontwikkeling vaak stopt waar het net interessant wordt. Leiders worden geïnspireerd, maar hun dagelijks handelen verandert onvoldoende. Ondernemend leiderschap vraagt dat leiders zich bekwamen in ondernemend leren. Dat betekent leren handelen in onzekerheid, kansen leren herkennen in plaats van enkel problemen oplossen, en experimenteren met nieuwe aanpakken binnen hun eigen rol.

We brengen deze sessies bewust op een loyaal tegendraadse manier. Niet om te provoceren, maar om senior management en boards wakker te schudden en hen uit vertrouwde denkpatronen te halen. Altijd evidence-informed, altijd verbonden met onderzoek en praktijk, maar met voldoende spanning om echte reflectie en beweging op gang te brengen.

Community of Practice leiderschapsontwikkeling:

Ondernemend leiderschap als hefboom voor innovatie, productiviteit en welbevinden.

Nederlandstalig: Vlaanderen-Nederland.

De boodschap is even eenvoudig als urgent: dompel managers onder in een bad van ondernemend leren. Nu de complexiteit en onvoorspelbaarheid van de omgeving toenemen en innovatie onder druk staat, moeten managers zelf de handschoen opnemen en zichzelf én hun teams ontwikkelen tot ondernemende leiders. Het is een illusie te denken dat managers vanzelf een meer ondernemende rol zullen aannemen; het geloof in de eigen stijl en aanpak is daarvoor vaak te groot. De ontwikkeling tot ondernemende leider mag daarom niet aan het toeval worden overgelaten, maar moet doelgericht worden gecultiveerd via opleidingen die experiment, reflectie en praktijkervaring stimuleren.

Lees de wetenschappelijke onderbouw van deze stelling:

Samen met Shift & Scale hebben we een Community of Practice ontworpen waarbij we leidinggevenden uit Vlaanderen en Nederland samen voor een reeks peer-to-peer gesprekken, reflectie en kennisdeling.

In een kleine groep onderzoeken we hoe ondernemend leiderschap ruimte kan openen voor experiment, initiatief kan stimuleren en het vermogen van medewerkers kan versterken om betekenisvolle waarde te creëren – waarde die verder reikt dan het louter financiële.

Samen verkennen we hoe leiderschap kan bijdragen aan organisaties waarin mensen niet alleen effectief samenwerken, maar ook samen iets moois tot stand brengen.

Ons aanbod op maat van uw organisatie?

Een ondernemende collectieve ambitie ontwerpen: een gedeelde richting voor onderenemend gedrag en innovatie.

De collectieve ambitie (missie & visie) geeft richting aan het ondernemend gedrag dat nodig en verbindt medewerkers met het grotere verhaal van de organisatie. Ze maakt duidelijk waarom initiatief nemen, verbeteren, leren en vernieuwen belangrijk zijn. Zonder collectieve ambitie dreigt ondernemend gedrag versnipperd te raken: iedereen neemt dan misschien wel initiatief, maar niet noodzakelijk in dezelfde richting.

De collectieve ambitie laat toe om het beste uit het verleden te behouden. Ze brengt waarden, normen, cultuur, reputatie en werkwijzen samen die de organisatie sterk hebben gemaakt. Tegelijk opent ze de ruimte om vooruit te kijken en nieuwe kansen te verkennen, zonder onmiddellijk te verzanden in discussies over structuren, belangen of posities.

Een ondernemende organisatie ontstaat wanneer collectieve ambitie, strategie, besluitvorming en gedrag op elkaar worden afgestemd.

Medewerkers weten dan niet alleen wat de organisatie wil bereiken, maar ook welk gedrag van hen verwacht wordt en hoe beslissingen genomen worden om dat gedrag mogelijk te maken.

Samen met de raad van bestuur, het managementteam en relevante stakeholders formuleren of verfijnen we een ondernemende collectieve ambitie. Die ambitie maakt duidelijk:

welke maatschappelijke, technologische of economische ontwikkelingen de organisatie uitdagen;
welke waarden en normen de organisatie voorop wil stellen;
waarom innovatie en ondernemend gedrag noodzakelijk zijn;
en welke rol leidinggevenden, teams en medewerkers daarin opnemen.

De collectieve ambitie is geen algemene oproep om “meer innovatief” te zijn. Ze vormt het richtinggevende kader waarbinnen initiatief, experimenten en besluitvorming betekenis krijgen.

Mogelijke output:

een scherp geformuleerde ondernemende collectieve ambitie;
gedeelde uitgangspunten voor innovatie en ondernemend gedrag;
een eerste afbakening van strategische uitdagingen en prioriteiten;
een gedragen narratief voor interne communicatie;
duidelijke ontwerpprincipes voor het verdere traject

De bestaande strategie vertalen naar een ondernemende strategie.

De strategie beantwoordt vervolgens de vraag welke keuzes de organisatie maakt om de collectieve ambitie waar te maken. Ondernemend gedrag is immers niet voor elke organisatie hetzelfde: wat ondernemend is binnen operational excellence in een bepaalde sector, verschilt van wat ondernemend is binnen customer intimacy, product leadership, kwaliteit, groei of digitalisering in een andere sector.

Een organisatie hoeft niet noodzakelijk een volledig nieuwe strategie te ontwikkelen om ondernemender te worden. De kernvraag is hoe de bestaande strategie zo kan worden vertaald dat duidelijk wordt welk ondernemend gedrag nodig is om die strategie waar te maken.

DERCON begeleidt het managementteam bij het ondernemend herinterpreteren en concretiseren van de bestaande strategie.

Ondernemende strategiemap:

De strategische vertaling wordt overzichtelijk samengebracht in een ondernemende strategiemap. Die maakt de samenhang zichtbaar tussen:

de collectieve ambitie;
de strategische doelstellingen;
de waarde die voor stakeholders moet worden gecreëerd;
de noodzakelijke vormen van ondernemend gedrag;
de betrokken rollen, teams en leidinggevenden;
de bijbehorende KPI’s en KBI’s;
de vereiste beslissingsruimte en organisatiecontext.

De strategiemap vormt zo de brug tussen strategie en dagelijkse praktijk.

KBI’s: van ambitie naar zichtbaar gedrag:

Waar KPI’s aangeven welke resultaten de organisatie wil bereiken, maken Key Behavioral Indicators — KBI’s — zichtbaar welk gedrag nodig is om die resultaten mogelijk te maken.

KBI’s vertalen brede verwachtingen zoals “meer eigenaarschap”, “meer innovatie” of “meer klantgerichtheid” naar concreet, observeerbaar en bespreekbaar gedrag per rol, functie, team of leidinggevende.

Voorbeelden:

een team brengt terugkerende klantfricties systematisch in kaart en test een kleine verbeteractie;
een projectleider maakt aannames expliciet vóór een volledige uitrol;
een medewerker formuleert niet alleen een probleem, maar ook een eerste verbetervoorstel;
een leidinggevende maakt duidelijk welke beslissingen het team zelfstandig mag nemen;
een managementteam bespreekt fouten en afwijkingen als bron voor leren en bijsturing.

KBI’s worden afgestemd op de strategische bijdrage, verantwoordelijkheden en beslissingsruimte van elke rol. Zo wordt ondernemend gedrag niet alleen herkenbaar, maar ook oefenbaar en opvolgbaar.

Mogelijke output:

een ondernemende vertaling van de bestaande strategie;
een ondernemende strategiemap;
een samenhangende set KPI’s en KBI’s;
KBI’s per managementniveau, team, rol of functie;
een beslissingskader voor initiatief en experimenten;
aanbevelingen voor functieprofielen, overlegstructuren en opvolging.

Een ondernemende leerincubator ontwerpen en implementeren.

De ondernemende leerincubator is het hart van onze innovatieve en doelgerichte methodologie om stap voor stap te evolueren naar een ondernemende organisatie. Medewerkers, teams en leidinggevenden volgen geen klassieke opleiding naast het werk, maar oefenen ondernemend gedrag in hun eigen werkcontext. Dat gebeurt rond een concreet en afgebakend organisatieprobleem en op basis van de strategisch geformuleerde Key Behavioral Indicators, of KBI’s, die de collectieve ambitie en strategie vertalen naar zichtbaar, observeerbaar en oefenbaar gedrag.

KBI’s kunnen bovendien worden verankerd in functieprofielen en rolbeschrijvingen. Daardoor wordt duidelijk welk ondernemend gedrag verwacht wordt van een specifieke medewerker, leidinggevende, teamrol of functie. Een administratieve medewerker, productiemedewerker, projectleider, salesverantwoordelijke of leidinggevende hoeft dus niet hetzelfde ondernemende gedrag te tonen. De KBI’s worden afgestemd op de rol, de strategische bijdrage, de organisatiecontext én de beslissingsruimte die bij die rol hoort.

Zo wordt ondernemend gedrag zeer concreet. Niet: “toon meer eigenaarschap”, maar bijvoorbeeld: “signaleer wekelijks één terugkerende proceshindernis en formuleer een voorstel om die te verminderen.” Niet: “wees klantgerichter”, maar: “breng terugkerende klantfricties actief binnen in het teamoverleg en volg op welke actie eruit voortkomt.” Niet: “geef meer ruimte als leidinggevende”, maar: “maak expliciet welke beslissingen het team zelf mag nemen en bespreek dit minstens maandelijks.”

Daardoor worden KBI’s ook oefenbaar. Wat concreet beschreven is, kan worden geoefend. Wat geoefend wordt, kan worden besproken. Wat besproken wordt, kan worden bijgestuurd. En wat wordt bijgestuurd, kan uiteindelijk worden verankerd in rollen, routines, besluitvorming en cultuur.

In co-creatie met de organisatie wordt vervolgens een leerinterventie ontworpen vanuit vijf onderscheiden invalshoeken op het leerproces:

Activity-based:
Deelnemers voeren praktisch georiënteerde leertaken uit die aansluiten bij hun cruciale werkomgeving en gekoppeld zijn aan de relevante KBI’s. Dit faciliteert de ontwikkeling van vaardigheden en deliberate practice in hun authentieke werkcontext.

Continue wederzijdse terugkoppeling:
‘Experience Sampling’ en reflectief dagboekschrijven geven deelnemers de mogelijkheid om feedback te geven en te ontvangen. Na elke taak reflecteren zij kwalitatief op de uitvoering ervan. Een projectteam en/of de leidinggevenden bekijkt periodiek de ontvangen feedback en voorziet op zijn beurt iedere deelnemer van gerichte feedback en relevante praktische suggesties. Op die manier worden leidinggevenden expliciet mee in het leerproces betrokken en ontstaat een multilevel, authentieke training waarin zowel medewerkers als leidinggevenden participeren.

Zelfregulerend leren:
De interventie is zo ontworpen dat zij zelfregulerend leren stimuleert via een cyclisch proces waarbij de medewerker een taak plant, zijn of haar prestaties monitort en vervolgens de resultaten in beschouwing neemt. Deze cyclus is iteratief en zorgt ervoor dat de lerende zelfreflectie gebruikt om zich aan te passen en zich voor te bereiden op de volgende taak. Op die manier beperkt deliberate practice zich niet tot het inoefenen van vooraf bepaald gedrag, maar ontstaat ook ruimte voor het ontwikkelen van adaptieve expertise.

Teamleren:
Collectief leren is cruciaal voor brede gedragsverandering binnen een organisatie. Aangezien binnen teams ook negatieve houdingen en gedragingen kunnen voorkomen, is het belangrijk ervoor te zorgen dat teamleden het gewenste gedrag leren en versterken. Dit gebeurt door deelnemers aan te moedigen om bij meer ervaren en vertrouwde collega’s te rade te gaan. Zij helpen mee bewaken dat groepsnormen en -waarden worden gevolgd, in lijn met de missie, visie en nalevingsvereisten van de organisatie. Deze vorm van samen en van elkaar leren zorgt ervoor dat het gewenste gedrag sneller en daadkrachtiger ingang vindt binnen het team.

Organisatieleren:
Tijdens het traject wordt feedback niet alleen gebruikt om deelnemers te begeleiden, maar ook om de organisatiecontext beter te begrijpen. Wanneer medewerkers en leidinggevenden opdrachten uitvoeren, wordt zichtbaar waar ondernemend gedrag gemakkelijk ontstaat en waar het wordt afgeremd of geblokkeerd. Soms ontbreekt informatie, is beslissingsruimte onduidelijk, sturen KPI’s ongewenst gedrag of is er onvoldoende tijd, ondersteuning of psychologische veiligheid. In andere gevallen blijken procedures of structuren het initiatief te belemmeren dat de organisatie net wil stimuleren.

Door deze signalen systematisch terug te koppelen, kunnen structuren, processen en randvoorwaarden stap voor stap worden aangepast. Zo komen de onderliggende oorzaken tijdens het leerproces steeds scherper in beeld. De analyse wordt daardoor geen afzonderlijke fase vooraf, maar een integraal onderdeel van de oplossing. Dat biedt een belangrijke meerwaarde bij het aanpakken van wicked problems in een complexe en veranderlijke omgeving.

Output van een ondernemende leerincubator:

ondernemend leren in de echte werkcontext;
gekoppeld aan een concreet organisatieprobleem;
gekoppeld aan bestaande LMS systemen/ procedures en/of werkvoorschriften;
werken met KBI’s en leeropdrachten;
korte cycli van actie – reflectie – feedback – bijsturing;
zowel medewerkers als leidinggevenden die deelnemen.
organisatieleren en mogelijkheid tot identificeren van knelpunten bij structuren/procedures.

AGENDA EVENTS

Meer info volgt...

Report abuse