Wat wij doen?
Organisaties ondersteunen bij het ontwerpen en implementeren van ondernemend leiderschap als hefboom voor meer ondernemerschap én schoonheid in hun organisatie.
Embedded Files
Board room consultancy
Board room consultancy
We ondersteunen senior management en raden van bestuur bij strategische vraagstukken rond ondernemend leiderschap en ondernemende organisaties.
In deze boardroom consultancy hanteren we een loyaal tegendraadse aanpak: we herkauwen niet wat organisaties al weten, maar brengen nieuwe inzichten, stellen scherpe vragen en helpen leiders om voorbij bestaande denkkaders te kijken.
Die rol kunnen we opnemen omdat we werken als senior partners met een academische achtergrond én jaren ervaring in de complexiteit van leiderschap in grote organisaties — wat Donald Schön treffend omschreef als the swamp of practice.
Strategische consultancy
Strategische consultancy
Veel trajecten starten bij DERCON met een concrete vraag van een directie of managementteam dat ergens tegenaan loopt.
“Onze organisatie wil innovatiever worden, maar initiatieven blijven steken.”
“We hebben sterke professionals, maar weinig ondernemend leiderschap.”
"De ondernemende medewerkers vertrekken uit onze organisatie"
“We willen meer eigenaarschap op de werkvloer.”
“Onze strategie vraagt ondernemerschap, maar onze structuur remt het af.”
Onze aanpak is ontwerpgericht en geïnspireerd door design science research. Interventies worden ontworpen, getest en verfijnd in de dagelijkse werkcontext zelf. Analyse ondersteunt het ontwerp, maar vervangt het niet. Rollen en leiderschapsgedrag worden niet vooraf volledig gedefinieerd; ondernemend leiderschap wordt zichtbaar en ontwikkelbaar door het uit te proberen in echte situaties.
Verandering gebeurt immers daar waar het werk gebeurt.
Meer lees onze cases en leer meer over onze innovatieve aanpak.
We bieden ook aantal innovatieve trajecten voor ondernemende leiders aan...
Inpireren en kaderen:
Keynotes, workshops en masterclasses.
Nederlands - English
Veel organisaties investeren vandaag sterk in leiderschapsontwikkeling. Transformationeel leiderschap heeft terecht een belangrijke plaats gekregen binnen HR-beleid en leiderschapsprogramma’s. Maar wie ondernemend leiderschap wil versterken, moet een stap verder gaan.
In de keynotes en workshops laten we zien waarom klassieke leiderschapsontwikkeling vaak stopt waar het net interessant wordt. Leiders worden geïnspireerd, maar hun dagelijks handelen verandert onvoldoende. Ondernemend leiderschap vraagt dat leiders zich bekwamen in ondernemend leren. Dat betekent leren handelen in onzekerheid, kansen leren herkennen in plaats van enkel problemen oplossen, en experimenteren met nieuwe aanpakken binnen hun eigen rol.
We brengen deze sessies bewust op een loyaal tegendraadse manier. Niet om te provoceren, maar om senior management en boards wakker te schudden en hen uit vertrouwde denkpatronen te halen. Altijd evidence-informed, altijd verbonden met onderzoek en praktijk, maar met voldoende spanning om echte reflectie en beweging op gang te brengen.
Leiderschapsontwikkeling voor senior management:
Ondernemend leiderschap als hefboom voor schoonheid in organisaties.
Nederlandstalig: Vlaanderen-Nederland.
Wanneer we organisaties zien als plekken waar mensen samen schoonheid creëren – in producten, diensten, relaties en maatschappelijke waarde – vraagt dat om een andere manier van leiden. Schoonheid ontstaat immers niet vanzelf. Ze moet worden gezien, gevoed en mogelijk gemaakt.
Samen met Mathieu Weggeman ontwikkelden we het executief leiderschapstraject 'Ondernemend leiderschap als hefboom voor schoonheid in organisaties'.
In dit meerdaagse traject brengen we senior leiders uit Vlaanderen en Nederland samen voor een reeks peer-to-peer gesprekken, reflectie en kennisdeling.
In een kleine groep onderzoeken we hoe ondernemend leiderschap ruimte kan openen voor experiment, initiatief kan stimuleren en het vermogen van medewerkers kan versterken om betekenisvolle waarde te creëren – waarde die verder reikt dan het louter financiële.
Deze masterclass verbindt ondernemend leiderschap met esthetiek, vakmanschap en zingeving en is bijzonder relevant voor leiders in kennisintensieve en professionele organisaties.
Samen verkennen we hoe leiderschap kan bijdragen aan organisaties waarin mensen niet alleen effectief samenwerken, maar ook samen iets moois tot stand brengen.
Leadership development for senior management:
The International Entrepreneurial Leadership (IEL) Community of Practice (CoP) .
English-language programme with sessions in Europe, Dubai, and India.
Managers are generally well trained to keep the fundamentals of a company in order, with solid routines, quality assurance, and core competences that are deeply embedded in the organizational culture. But in uncertain times, that is not enough. Innovation does not require more control, but more imagination and experimentation from the management team.
In these uncertain times, a manager should therefore develop into an entrepreneurial leader. This is not a new leadership style, but rather a strategic capability. Such a leader not only deepens their own entrepreneurial action, but also improves and accelerates decision-making, strengthens entrepreneurial behavior within teams, fosters open dialogue across departments and projects, creates space for loyal dissent, and makes decisions that align with a clear collective ambition.
The International Entrepreneurial Leadership (IEL) Community of Practice (CoP) is an international, activity-based executive community that helps C-level leaders make faster entrepreneurial decisions under high uncertainty, reallocate resources purposefully, orchestrate ecosystems, and design entrepreneurial organizations
Onze collectieve ambitie...
Wat ons drijft...
Wat ons drijft...
Wij geloven dat de toekomst van organisaties niet wordt bepaald door nog meer modellen of structuren, maar voornamelijk medewerkers die ondernemend gedrag vertonen doorheen de organisaties. De belangrijkste hefboom daartoe zijn leiders die kunnen schakelen tussen management en ondernemerschap, die beslissen waar geen draaiboek is, die mensen meenemen en verbinden ondanks onzekerheid en die leren terwijl ze handelen.
Voor ons gaat dat echter niet alleen over wendbaarheid of innovatie. We zijn meer dan ooit overtuigd dat het in organisaties ook over schoonheid moet gaan. Wanneer leiders ondernemend handelen mogelijk maken, ontstaat ruimte voor vakmanschap, kwaliteit, zorg voor het werk en betekenisvolle bijdragen die verder gaan dan het financiële. Mensen kunnen dan de schoonheid van werkprocessen en resultaten ervaren en komen daarbij niet zelden in in teamflow.
Ondernemend leiderschap maakt het mogelijk dat mensen niet enkel efficiënt werken, maar werk creëren waar ze trots op zijn, dat klopt in zijn uitvoering en dat waarde heeft voor anderen. Dat draagt niet enkel bij tot competitiviteit en productiviteit van de organisatie maar ook het persoonlijk welbevinden van de medewerkers.
Daarom zien we ondernemend leiderschap niet als een nieuwe leiderschapsstijl maar als een strategische capaciteit en morele kracht. Het helpt organisaties plaatsen te worden waar mensen samen iets moois maken, , mooie processen, producten, diensten en relaties met maatschappelijke waarde.
Daarom kiezen we er vandaag voor om onze ervaring, onderzoek en praktijk te focussen op ondernemend leiderschap als hefboom voor een ondernemende organisatie via ondernemend leren. Niet als trend, maar als noodzakelijke evolutie van leiderschap in onze tijd.
Een ondernemende organisatie...
Ondernemend leiderschap als hefboom voor een ondernemende organisatie...
Ondernemend leiderschap als hefboom voor een ondernemende organisatie...
Ondernemende organisaties hebben in de hele organisatie medewerkers die, naast hun formele rollen en bijbehorende gedragingen, beschikken over een extra gedragsschil: breed ondernemend gedrag.
Niet omdat iedereen ondernemer moet worden, maar omdat medewerkers binnen hun eigen complexiteitsniveau leren opportuniteiten te detecteren en te creëren met als expliciet doel toegevoegde waarde te realiseren voor relevante stakeholders. Die toegevoegde waarde kan zich uiten in een verhoging van kwaliteit en efficiëntie van processen, betere en gepersonaliseerde klantenservice maar evengoed in innovatie, gaande van procesverbetering en businessmodelinnovatie tot zelfs disruptie. Wij noemen zo’n organisatie een ondernemende organisatie.
Dat vraagt dat alle medewerkers verantwoordelijkheid opnemen om kansen te willen zien, erop te reageren en effectief in actie te komen. Ze halen hun oriëntatie en energie uit de collectieve ambitie, staan loyaal achter de missie en ondersteunen de plannen van de organisatie. Ze volgen de geschreven en ongeschreven regels waar dat passend is. Tegelijk beseffen ze dat elke regel uitzonderingen kent en dat het niet altijd de beste keuze is om regels slaafs te volgen. Ze herkennen zulke situaties en maken bewust de afweging wanneer afwijken beter is dan conformeren zonder dat dit tot anarchie leidt.
Medewerkers die ondernemend gedrag vertonen, kunnen een grotere mate van onzekerheid verdragen en zijn minder angstig voor de noodzakelijke veranderingen die dit met zich meebrengt. Integendeel, zij detecteren opportuniteiten om ook hun eigen competentieset voortdurend te herconfigureren en te vernieuwen, levenslang leren dus, zodat ze toegevoegde waarde kunnen realiseren voor zichzelf en voor de organisatie. Dat draagt bovendien bij aan het versterken van de basisbehoeften autonomie (ik mag het) en competentie (ik kan het), wat uiteindelijk ook het persoonlijk welbevinden bevordert.
Het aanmoedigen van ondernemend gedrag bij elke medewerker omarmt tegelijk hoopvol de snelle opkomst van AI. Naarmate taken makkelijker kunnen worden overgenomen door technologie wordt de vraag urgenter waar menselijke arbeid nog echte meerwaarde biedt, zeker in landen met hoge loonkosten. Het gaat daarbij niet alleen om routinematige of eenvoudige taken, maar steeds vaker ook om managementtaken en besluitvormingsprocessen die door AI en slimme automatisering worden ondersteund of overgenomen. De kernvraag is dan niet langer wie welke taak uitvoert, maar waar medewerkers werkelijk het verschil maken. Of zoals Peter De Groote in De Tijd schreef: ‘De vraag wat de toegevoegde waarde van menselijke arbeid is, wordt snel belangrijker’.
Die toegevoegde waarde zit net in dat ondernemend gedrag omdat dit type gedrag een fundamenteel beroep doet op creativiteit en op een ander denk- en besluitvormingsproces dan we in klassieke organisaties gewend zijn.
Dat betekent dat mensen binnen hun rol(len):
• opportuniteiten zien waar anderen enkel taken zien
• verantwoordelijkheid nemen voorbij het minimum
• daadkrachtige afwegingen maken in onzekere situaties en op basis daarvan handelen.
• beslissen met focus op maximale stakeholderwaarde
Niet als uitzondering. Niet als persoonlijk talent.
Maar als expliciete en gelegitimeerde permanente rolverwachting.
In een wereld waar technologie steeds meer taken overneemt, wordt precies dit gedrag de kern van menselijke meerwaarde. Het is wat organisaties wendbaar maakt en wat hen toelaat sneller te leren dan hun omgeving verandert.
Report abuse